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近些年,乳品行业的市场竞争日趋白热化,产品的同质化现象也越来越严重.在这样的行业背景下,渠道管理就成为一众乳品企业市场突围的发力点,甚至可以说渠道管理是当下很多乳企能否生存的命脉.
引例：Y 公司是西南地区一家集奶牛养殖、乳制品研发、加工、销售于一体的现代化乳品生产企业.近两年来,Y 公司出现了市场占有率减少、销量下滑的情况.究其原因,是由于公司在管理渠道中存在诸多“病症”问题,具体表现以及“治疗”对策如下：
病症一：业绩考核流于形式
Y 公司只对总经销进行业绩考核,并且仅有一个简单的标准：销售量.其公司每年都和这些经销商签订了一份协议,在协议中明确规定了年度销售任务,如果完成,则按一定点数在下个年度以货物的形式返还给经销商以做奖励；如果超额完成,则增加点数；如果没完成,视差额降低点数或取消其经销资格.然而每年在年终结算的时候,操作情况并不是这样的.
对于人际关系好的经销商,完成或没有完成任务都能得到足额的奖励.人际关系一般或没有建立起人际关系的经销商如果完成了任务,Y 公司总会以各种各样理由扣除一些款项；如果没有完成任务,那得到的奖励少得可怜.在现实情况中,没有关系、业绩又差的这类经销商往往会放弃经销Y 品牌的产品转而经营能为其带来更多利润的其他品牌.所以这样的业绩考核纯粹是一个形式,不但起不了激励经销商的作用,反而会挫伤经销商的积极性,对企业产品的推广带来非常不利影响.
治疗对策：业绩考核多维度管理
对经销商进行业绩考核的标准很多,乳品企业应综合以下几个方面对经销商进行业绩考核.（1）销售量：这是Y 公司一直采用的考核标准,但只是针对总经销的,下一步应该着眼于整个渠道体系,把二级经销商和零售商也纳入考核对象中.（2）市场占有率：Y 公司以前过于重视对西南地区市场的经营,而公司目前急需要做的就是提高全国范围内的市场占用率,对于西南地区以外的地区也应该设立重点的考核标准.（3）利润率：这个指标可以看出经销商的获利程度,通过获利程度一方面又可反映渠道体系的稳健程度,另一方面又可反映经销商的努力方向.比如一个经销商的销售量低于同一地区的另一个经销商,但利润率却又高于别人,这说明这个经销商明显重利轻量,如果太重利轻量则对公司不利.
Y 公司在根据这些业绩表现对销售政策做出相应调整时,还要充分考虑本年度的一些影响业绩提升或降低的外在因素,尽量做到客观、理性.另外,为了刺激经销商以最大的热情从事乳品的销售工作,还要采取一些专门的激励手段,具体有如下三方面.1、返点：返点是以销售量为依据的,业内很多乳品厂家都会采用货物返点的形式,这是对经销商最重要的激励手段.Y 公司虽然一直都在采取这种手段,但有需要改进的地方.（1）返点的诚意上：Y 公司除了对少数几个有着良好的人际关系的经销商表现出返点的诚意外,对其他绝大多数的经销商是诚意不足的.人际关系好的,没有完成任务也有足额的返点,人际关系不足以好的,总是会以各种各样的理由少返或不返,这不但造成了经销商之间的不公平感,更会抹杀所有经销商的积极性.所以公司应该正视这种做法的弊病,返点时对每个经销商都做到诚心诚意、客观公正.（2）返点的时间上：Y 公司是每个年度返一次,年底进行,这样的做法对于每年第一季度的销售最为不利,一是返点以货物形式返点,这一季度经销商购进的货物大多冲抵了返点,对公司没有形成销售；二是经销商为了提高销售量争取更多的返点,往往在上年的最后一季度购进一批货存在自己的库房里,这批货要在来年的第一季度消化,这就导致了经销商进货少而公司的销售量提不上去；三是年初离年末还远,经销商心里没有紧迫感,必然在销售上不够积极,这就直接影响了销售量的提高.为了改变这种局面,公司可以把返点分成两部分,一部分还是在年底返点,另一部分按季度进行返点,这样在每个季度都可以刺激经销商加大销售力度,避免年初的销售情况过于低迷.（3）返点的对象上：Y 公司的返点只是针对总经销的,二级经销商和零售商是没有返点的,为了刺激通路活跃,也应该将其纳入返点的对象中.Y 公司可以从总经销的返点中拿出一部分来返给其他渠道商,这样整个经销商体系都得到了激励,从而更有利于销售量的提高.
2、折扣：折扣是Y 公司在销售过程中经常采用的方式,但往往都是被动的方式,某品类产品的销售形式不好,往往就加大折扣以更低的促使总经销大量购进,而总经销购进后往往就存放在自己的库房里慢慢消化,对自己的二级经销商和零售商并不同样加大折扣促使其销售.从形式上看,虽然Y 公司的初衷是好的,但其实并没有形成真正的销售,无非是产品转移了一个库房而己.因而Y 公司应该提高认识,敦促总经销向其他渠道商也降低,并且在零售上真正调低,这样才能真正的提高销售量.
3、信用额度：Y 公司目前都是采用的现款现货的结算方式,有些可以欠款的也是人际关系的表现.但这种做法有时会导致订单的流失,Y 公司可以根据经销商平时的信誉表现设立一个信用额度,只要在这个额度内可以先提货后付款,当然这个额度也是有期限的,在到期时要催收.这样既可避免订单流失,还可刺激经销商更多的进货,加大产品的销量力度.
病症二：销售支持力度不足
Y 公司在实际经营中,并没有对整个销售过程给予足够的支持,有时候还会影响到经销商销售工作的顺利开展,主要表现在以下几个方面：1、货源组织：Y 公司在各个办事处都设立了库房,存储产品以备销售之用,但是每种货品的库存量设定从来都是个难题,再加上公司生产调度等方面的原因,常常会出现“要的货没有,有的货不要”的局面,十分尴尬.2、销售培训：Y 公司从来没有对经销商和零售终端的店员举行过销售培训,当然也没有外聘培训机构来进行辅导,在思想上压根就没引起过重视.经销商靠多年积累的经验摸索着经营自己生意,这种不重视销售培训的做法若不得到改善,要想销售工作更有质量、业绩得到提升,那将会是非常困难的事情.
治疗对策：给经销商提供多重销售支持
在经销商进行产品销售的过程中,Y 公司应从多个方面给经销商提供销售支持,以便使零售终端取得更好的销售业绩.
1、供货：Y 公司要密切留意市场情况和销售情况,积极组织货源,调整库存结构.对于常规货品不能出现断货的情况；对于特殊产品的订货（比如企业大客户的订货）,要和生产部门积极沟通,保证在协议期内完成交货.
总之不能因为供货不及时而造成顾客的流失.
2、协助总经销商开发下游渠道商：要扩大销售量,单靠总经销自己的单打独斗是不现实的,因而必须在总经销下面发展二级经销商和零售商,特别是增长潜力大的二、三线城市.此时,公司也要积极协助,包括渠道商的选择,向下级渠道商阐明公司的政策和经营理念,帮助渠道商做出经营规划等.
3、培训：培训能提高员工素质进而为提升销售量创造有利条件.在如今乳品行业竞争激烈的市场环境下,培训就显得更为重要.因此Y 公司要积极组织人员对经销商进行产品知识、店面布置、销售技巧、促销活动等方面的培训.
病症三：市场规范力度不够
Y 公司一直没有采取有效的措施对市场进行规范,常引发渠道冲突,表现在如下几方面.
1、窜货：窜货问题时常困扰着Y公司,很多经销商开辟秘密渠道以低于公司规定的售价向辖区之外的市场倾销产品.这既是各个市场体系混乱的结果,同时又进一步加剧了的混乱.由于在运输费用、市场情况、促销力度、年终返点等方面各个市场存在着差异,因而实际结算在各个市场上是不一样的,于是为窜货提供了依据.这种恶劣行为近年来发生得越来越频繁,比如四川内江的总经销用其结算把货物批给四川成都的一个二级经销商,这个商家又以低于成都地区的其他正规渠道商的出售产品,从而他获得了非正常的利润,而且他还以低于总经销的批发价向下发展其他零售商.而成都地区的总经销也以同样的方式向西安、武汉等市场渗透.公司为了对付这种行为,在货物出厂时,在产品的外包装箱上都盖上发往地区的鲜章,然而这些经销商会雇人涂掉,或者在鲜章上贴上印有自己店名的标签.有时候被发现了,也会因其业绩表现而无济于事地威胁几句了事.
2、：问题从来都是一个难题,Y 公司的经销商常常低于其进价销售,因为他们考虑到年终有返点,以低于进价的出售从长远看仍是有利润的,这种情况在经销商众多的四川、重庆两地尤为突出.这样的恶性竞争贻害无穷,因为利润的薄弱最终会使经销商丧失经营其产品的积极性,进而威胁到渠道体系的稳定和企业的长远发展.Y 公司对低价销售也采取了一些措施,比如叫经销商互买,如果买价低于规定的折扣,处以重罚,一开始大家积极参与,可一段时间以后就进行不下去了,因为大家都在违规,即使发现了也没有进行罚款.
治疗对策：
规范管理严惩不贷
1、窜货：如果Y 公司制定了全国统一的出厂价,可以避免一些不同地区总经销之间的窜货,但不能全部避免,更不能避免某个地区的总经销和另一个地区的二级经销商、零售商之间的窜货,所以对窜货问题同样要引起重视.Y 公司可以对不同地区实行有差异的包装,而不是在包装箱上简单地盖个图章,这样就增加了窜货的不易性和成本；对大户给予重点关注,因为窜货基本上都是他们操作的,要对其库存进行探查,对其大宗货物的去向进行跟踪,若一经发现窜货行为,要进行严厉处罚,绝不能手软.
2、：问题是最难控制也是最需要控制的问题.不统一往往是乱价的根源,也难以管理,所以Y 公司应该在全国范围内制定统一的出厂价、统一的批发价、统一的零售价下限、统一的促销折扣、统一的返点数；零售店太近也常常产生降价行为,所以Y 公司应对零售终端的位置做出合理规划,不同零售店面应保持一定的距离；另外控制的力度要加大,Y 公司应安排专门的人员进行市场监管,一发现不按规定的运作,给予大额处罚,对于始终不改者取消其经销资格.
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参考文献：
1、 渠道防渗工程管理以与维修的措施 王建新（宁夏固海扬水管理处宁夏中卫755000）【摘要】渠道防渗工程受复杂的外界环境影响和各种外力作用,其运行状态随时都在变化,很容易被损坏 如果管理和运用不当,影响渠道防渗工程的安全运行 尤其在东.
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