论文管理会计在国有商业银行信用卡业务中的应用，该文是关于商业银行方面电大毕业论文范文和国有商业银行和管理会计和浅议管理会计类电大毕业论文范文.
【摘 要】在我国从“经济增长”期进入“换档”期的背景下,信用卡业务将迎来重要战略发展机遇.随着消费升级、人工智能等新技术的发展,消费金融的巨大发展潜力吸引了各种机构涌入,信用卡产业在迎来发展机遇的同时,也面临严峻的挑战.当前,相对于股份制商业银行,国有商业银行除在经营规模上略占优势外,在质量、效率、效益等方面存在一定差距,成为国有商业银行管理者必须面对的重要课题.本文在分析信用卡业务经营中管理会计工作重要性的基础上,提出当前国有商业银行信用卡业务经营面临的困境,并从体制机制建设相对薄弱、尚未形成高效运营模式、新技术应用转换效率低难以满足客户需求等方面,深入剖析了形成原因；最后,指出国有商业银行在适应互联网金融业务发展的同时,应全面深入推广管理会计工具应用,研究创新管理方式,建立规范管理流程,在提供普惠服务的同时,降低经营成本,通过打造差异化服务能力,持续提升信用卡业务价值创造能力.具体措施主要包括：从体制机制建设入手,建立高效的发展环境；通过构建集约化专业运营平台,实现降本增效；深化新技术应用,助力管理成效.
【关键词】管理会计；国有商业银行；信用卡业务
一、引言
在我国从“经济增长”期进入“换档”期的背景下,信用卡业务将迎来重要战略发展机遇.随着消费升级、人工智能等新技术的发展,消费金融的巨大发展潜力吸引了各种机构涌入,传统信用卡产业在迎来发展机遇的同时,也面临严峻的挑战.当前,相对于股份制商业银行,国有商业银行除在经营规模上略占优势外,在质量、效率、效益等方面存在一定差距,成为国有商业银行管理者必须面对的重要课题.并且,国有商业银行信用卡业务正经历从规模扩张向内在质量提升转变,在这一转型过程中,国有商业银行需要全面利用管理会计工具,打造核心竞争力,提升信用卡业务精细化管理能力和价值创造力.
二、国有商业银行信用卡业务经营困境及其成因
1. 国有商业银行信用卡业务经营困境
据统计数据1 显示,2014-2016 年期间,国有商业银行与股份制商业银行信用卡核心经营指标中,国有商业银行除在规模性指标上略占优势外,资产质量、效率和效益等核心竞争力指标普遍不及股份制商业银行,以国有商业银行代表A 银行和股份制银行代表B 银行为例：
`此外,从客户满意度看,虽然国有商业银行网点众多,为提升客户满意度投入大量人财物以及较低的服务,但由于新技术与业务管理的转化能力不足,服务便利、促销活动及积分奖励难以满足客户需求,客户满意度低.2017 年5 月10 日,J.D.Power2发布的信用卡满意度研究结果显示,中国信用卡客户对全国股份制商业银行的总体服务满意度高于国有商业银行,并且满意度越高,忠诚度越高.
2. 成因分析
（1）体制机制建设相对薄弱.作为市场主体的国有商银行在信用卡业务的组织形式与管理机制上相对滞后,难以适应外部市场变化,制约了信用卡业务的快速发展,管理会计的应用推广基础薄弱.
作为单独持牌的信用卡专营机构,国有商业银行以总行部门行使专业业务管理权、由一级分行部门在总行管理范畴内制定具体业务方案,再由二级分行向支行传导、由支行向网点传导的四级经营管理架构,由于管理跨度大,成本高,战略传导效率低,经营成效难如人意.信用卡业务发展必需的人财物资源投入以及核心经营环节高度依赖分支机构,削弱了总行对专业经营的管控力度,管理工具难以有效发挥作用,专业经营更多受制于分支机构的经营管理能力.
在预算控制上,由于信用卡只是银行众多产品中的一种,面对众多预算任务指标,分支机构只是简单将预算任务层层加码分解给下一级机构；在业绩实现过程中,由于缺乏对市场的研究和专门指导,大多依靠员工个人关系圈进行产品营销,客户被重复现象突出；在评价与激励机制上,各层级是否完成预算目标、完成质量高低与员工发放薪酬没有直观、明晰的关系,影响了一线员工主动经营的积极性和创造性.长此以往,造成一方面有真实意愿的市场需求难以被满足,另一方面经营风险日益凸现,表现在经营业绩上体现为单个客户持有信用卡产品比例高、产品活跃度低和经营质态不佳.
（2）尚未形成高效运营模式.信用卡业务是完全市场化的金融产品,其具有的高技术含量、高信息化程度、高风险、高成本、高收益以及规模效益性特点,决定了运营模式必须具备专业化和集约化能力.
面对高速发展的互联网金融,信用卡产业更是面临日益多变、竞争激烈的市场环境,国有商业银行过度依赖分支机构分散运营的结果,呈现专业不专、低效率的尴尬局面.国有商业银行运营集中程度相对较低,授信审批、清算核算、风险资产催收等专业化程度高的工作依托传统各分支机构渠道,分支机构对此类专业化程度高、风险大、重复运营类作业投入的精力和管控能力不同,过于分散的运营模式造成内部机构重复设置,风险控制、运营规范性和运营效率参差不齐,影响了业务的经营质量和效率,反映在外部市场,体现为风险控制能力差、运营效率低、经营成本高、客户体验不佳、市场反应慢等问题.
国有商业银行的总分行分散的运营模式,在一定程度上成为制约信用卡业务快速发展的瓶颈,价值链管理缺乏必要的环境基础,亟需借助管理会计应用提升经营管理能力.
（3） 新技术应用转换效率低.根据2017 年5 月10 日,J.D.Power 发布的中国市场首次信用卡调研数据显示3,在“客户互动”方面,与传统渠道相比,借助新兴技术的互动渠道客户满意度更高,在人工、自助语音电话、微信、APP、网上银行中, 社交媒体（ 微信） 最受欢迎, 其次是APP 和网上银行.
随着年轻顾客群消费意愿、消费能力的崛起,股份制银行高度重视年轻顾客群的需求,除布局自有渠道外,还积极尝试与能提供潜在顾客群资源的第三方互联网平台、APP 等进行合作引流,互联网客户的占比也不断攀升,对新发展的这部分活跃的客户,股份制银行在自助服务便利度、授信额度核定、促销与激励、风险控制能力等方面,快速适应客户偏好,以更加精准、优质、便利的服务,获取活跃时尚客户的青睐,客户满意度不断提升.股份制商业银行凭借金融科技方面的技术创新与积极尝试,为获客、提高客户粘性构建了更加人性化、智能化的服务平台,快速转化为自身的技术性服务优势.国有商业银行由于投入的科技力量相对集中,内部过于刚性的组织形式和过长的内部流程导致在新产品研发、新技术应用、市场反馈等方面明显不足,造成项目开发研发周期长,对市场反馈的问题回应速度慢,与股份制商业银行相对灵活的科技组织架构和高效的迭发能力形成鲜明对照,最终形成客户、用卡体验过程中诸多不愉快的经历,直接影响客户满意度.
此外,伴随信用卡业务的快速发展和互联网转型的深入,非理性市场定价一直困扰信用卡支付产业的发展.由于互联网企业在打造客户体验场景时,嵌入支付场景并以绑定信用卡为基础.为了确保市场份额,国有商业银行不得不以低于市场水平的非理性定价与互联网企业合作,相对经营和运营成本的刚性,造成业务规模指标光鲜、财务效率低下的扭曲现象,制约了国有商业银行信用卡业务发展.
三、加强管理会计在商业银行信用卡业务应用的建议
国有商业银行在适应互联网金融业务发展的同时,应全面深入推广管理会计工具应用,研究创新管理方式,建立规范管理流程,在提供优质服务的同时,降低经营成本,持续提升信用卡业务价值创造能力.
1. 从体制机制建设入手,建立高效的发展环境
（1）建立高效的组织形式,为专业经营强本固基.信用卡业务的规模效益性决定了商业银行以规模扩张为目标的必然性,然而在这一过程中,必然遇到各种各样的瓶颈问题,此时需要通过机制变革提升驾驭大规模经营格局的能力,并为业务发展提供持续有效的支撑.在战略理念和思路、业务经营方向和策略方面推进转变的同时,推进更适合业务发展的组织形式,加快事业部制改革,建立责权利关系清晰、职责匹配的管理体制,有利于提高管理者实现目标和绩效的有效性,以更加高效专业的经营提升核心竞争力和应对外部经营环境变化的风险控制能力.通过实施责任中心管理,将发卡业务、收单业务和基于信用卡账户的资产业务的部门纳入利润中心管理,将中后台运营保障部门纳入成本中心管理,明确资源供给部门做为资源中心管理,通过建立内部市场机制,制定合理的内部转移定价,明确占用资源分摊和产出成果归属的规则,建立各责任中心关键业绩（KPI）指标目标,监测实施过程,科学评价成果,及时兑现激励资源,最终实现经营效益的提升和资源的高效利用.
（2）加强管理会计工具应用,为精细化管理提供有效抓手.通过运用管理会计工具,从辅助决策入手,国有商业银行应根据自身信用卡业务发展特点选取更加有效的预算管理、成本控制、营运分析、绩效管理等方法,通过实施全面预算管理,建立信用卡业务关键业绩指标（含财务指标和非财务指标）预测模型,进行价值链全过程监测,运用大数据分析工具,实施精准预测,为决策提供全面依据.以绩效考评为抓手,营造良好经营环境,强化经营战略传导和过程考核,将预算制定、过程管理、考评结果、兑现激励协调统一,打通经营考评的“最后一公里”,形成人人愿意干事、争抢干事的氛围,让企业经营充满活力.此外,还应从改进激励作用入手,应尝试研究员工持股等激励手段,为国有商业银行信用卡业务建立可持续的、高效发展提供机制保障.
2. 构建集约化专业运营平台,降本增效
信用卡业务营运能力的高低在一定程度决定了信用卡服务质量和成本控制能力,在银行向客户提供的信用卡产品和服务过程中具有至关重要的作用,是实现利润最大化的有效途径.
构建互联网化集中运营平台,一方面有利于提升运营效率和成本控制.集中客户服务、制卡、清算与核算以及增值税处理,将标准化、流程化的高风险作业进行集中运营,既能有效控制操作风险,也能降低作业成本,进而提高专业化运营能力和效率,为分支机构释放大量人力资源,进一步充实渠道的营销力量；另一方面,有利于向客户提供差异化服务,提升价值创造能力.目前国内信用卡市场同质化程度较高,若想具备可持续的价值创造能力,除了要有成本控制管理能力外,必须有满足客户差异化需求的服务能力,采用集中运营模式,将前后台活动分离、集中非面向客户的活动,设定不同场景的差异化专属服务,实现满足一般需求、构建特殊需求的流程再造,提供基于智能化、自助型、个性化的服务,将有助于客户体验和服务价值提升,是提升整体经营效率的基础.
3. 深化新技术应用,助力管理成效
国有商业银行信用卡业务条线在谋划未来发展的同时,必须加快改革创新步伐,通过科技创新持续改进服务能力、优化作业流程、提升价值创造能力和成本控制能力,打造核心竞争力,为社会提供更加持续广泛的普惠金融服务.
在不断适应外部环境变化过程中,国有商业银行应依托新技术助力提升管理会计工作成效.第一,应加快推进管理会计基础信息系统建设,建立以客户为中心的多维度盈利分析体系,实现信用卡产品、部门、机构、客户经理、客户、渠道、流程等多个维度的成本和盈利的精准计量,为精细化管理涉及的成本管控、运营效率提升、流程优化以及内部资源的重新整合提供基础条件.第二,运用大数据分析工具,洞察客户需求,密切客户关系,保持存量客户的忠诚度和满意度,并为发展新客户和打开新市场提供有效决策信息；通过对客户行为的研究,建立集智能化与个性化于一体的开放式服务平台,构筑差异化服务能力.第三,整合客户入口、发卡审批、授信审核等重要环节的财务和业务信息,运用大数据分析技术和管理工具,提出更加有针对性的解决方案和管理建议,从而为制定经营最优策略提供依据.
四、结束语
随着大数据、人工智能、互联网等新技术的应用,信用卡业务迎来发展机遇,但也面临重大挑战,管理会计的应用将助力国有商业银行信用卡业务提升决策能力、改进运营效率、完善客户服务、降低成本、提升价值创造力,为驾驭信用卡业务转型发展提供有力支撑.
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参考文献：
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