论文公立医院预算管理，本文是公立医院方面论文参考文献范文与预算管理和*和医院有关论文参考文献范文.
【摘 要】随着国务院《“健康中国2030”规划纲要》《“十三五”卫生与健康规划》的制订和实施,医药卫生体制改革步步推进,药品零加成全面执行,耗材风暴席卷而来.本文在分析当前医药卫生体制改革背景下,公立医院实施预算管理重要性的基础上,深入探讨了当前公立医院预算管理现状和存在的问题,并提出了公立医院预算管理构建设想.
【关键词】公立医院；预算管理；预算
一、引言
对公立医院而言,如何按照医改方案要求,坚持公益性导向,以绩效管理为杠杆调动积极性,吸引和留住高端医务人才,向病人提供高效优质可及的医疗服务,是公立医院实现良性平衡发展的重要突破口,也是建设健康中国伟大目标的具体落实.
大型公立医院必须从前期的快速扩张规模的外延式增长,转化为提质增效的内涵式增长.全面、精细的多级次公立医院预算的编制、执行、监督、分析、考核、评价,成为了最重要和切实可行的一套管理方式.分级预算、分级考核,与绩效管理相结合,责权利相匹配,领导重视、全员参与,以强大的信息系统为载体,形成良性动态的预算管理体系.
二、公立医院预算管理现状及存在的问题
1. 公立医院预算管理现状
现行的公立医院预算编制,常等同于决算编制,主要是财务部门从归口管理科室收集相关数据,填制完成各种预算表格,系统上报.一般而言,收入预算编制较为精准,根据门诊量、住院床位数、收费标准等主要基础数据,并结合医改政策导向以零基预算方法计算.基本支出预算中,人员支出预算以卫计委绩效控制数编制,其数据较为准确；药品、耗材类等收益性支出随其明细收入线性相关编制,数据也较为准确；但是项目支出尤其是资本性支出预算,在编制时和执行中随意性较大,约束力不足,执行率不高.主要原因是前期的项目科学论证不充分,临床医技类科室与归口管理科室沟通不足等.而预算执行、监督、分析、考核、评价也未能充分发挥其应有的作用,更多的是流于形式.以下为医院预算管理主要流程：
（1）根据相关文件,启动医院预算编制工作：
①预算管理委员会（以下简称“预委会”）召开预算工作启动会,通知各归口管理科室各自启动预算申报工作.
例如人事部门负责各类工作人员增减变动数据的预算、出国出境经费预算；医务部负责住院、门诊诊疗人次等主要工作量的预算；教培部负责职工培训及继续教育类费用预算、医师及护士规范化培训预算、进修及带教工作预算；医学装备部负责卫生材料及各类设备购置预算；科技部负责科研项目经费预算；基建部负责基本建设项目预算；后勤保障部负责水、电、气、物业管理等预算.
②使用财政专用平台导出人员基本信息,核实在编在职人员信息及基本工资,与医院财务部应发工资核对一致后,导入或录入事业单位绩效工资.
③根据各类人员变动后的数据,以零基预算编制出人员支出数据.
④根据各科室经审核后的预算表格,完成收入预算、支出预算、项目预算.
⑤接受财政下达数据,明确财政基本支出、项目收支.
⑥根据当年相关政策录入政采项目,完成年度预算编制工作.
经医院预委会审核后即上报.
（2）预算批复下达后,开始执行政采类项目预算,监督、统计项目执行进度,每月分析收支预算完成情况.
（3）预算调整、预算追加审批流程管理.
（4）分季或分年进行预算执行情况分析,并考核各归口管理科室预算执行情况,与院内绩效考核挂钩.
（5）年度终了,将决算与预算执行情况进行类款项的粗略分析.
2. 公立医院预算管理存在的问题
（1）宣传学习力度不够,未能全员参与预算.
预算编制较为粗略,只到达归口管理科室预算级次,未到临床医技类执行工作科室预算级次.许多员工不知道医院预算与自己工作量的关系.
（2）执行中监督不足,只注重事后分析.
预委会办公室一般是分季或分年进行预算执行情况分析,数据往往是滞后的,过程中的监督力度不强.
（3）约束力不强,常调整预算额和追加项目.
在执行过程中,支出尤其是资本性支出预算的项目或金额变动性大.业务科室立项时低报预算,政采时又提高配置远超预算.归口管理科室只能让步妥协或不执行该项目,影响预算执行率.
（4）预算执行中的考核不及时,缺少经济指标与非经济指标切换对接.
因预算执行日期的时限性不强,预委会办公室往往只能以年为单位进行考核,不能与每月绩效考评结合,也不能与日常工作量指标及时对接考评.
（5）医院管理系统、财务管理平台、预算管理系统数据衔接和整合性不强.
医院管理系统、财务管理平台、预算管理系统等未能达成有效衔接,未能充分利用现有信息技术,因此预算及时性及动态性管理力度不强.
三、公立医院预算管理构建设想
为强化预算管理,应当建立医院预算（ 医院——归口管理科室——临床医技科室）；完善医院预算编制“两上两下”；强化预算约束力；利用强大的信息网络支撑,提供及时、精准数据；加强预算执行过程中的监督与分析；实现全面、多级次的预算,为医院管理决策提供有效的反馈数据.
1. 领导重视,全员参与,建立医院预算体系
第一级是医院整体预算.医院领导应具有战略前瞻性；事业发展部根据政府最新医改政策,制订出医院中长期战略规划和年度工作计划；在各级预算审核、调整、汇总后,预委会据此编制年度收支预算及项目预算.
第二级预算是各职能管理科室（如人事部、医学装备部、药学部、后勤保障部、医务部等）的预算.这是以项目预算为主、结合绩效管理的明细预算,是用预算的形式表达各职能管理科室本年度工作计划的具体内容.
第预算是临床、医技、医辅类科室预算.即各医疗业务科室根据工作量、次均费用、药占比、材料占比等综合指标,将二级预算的药品费、卫生材料费、水电费等相关支出分解至末级科室,且必须与绩效管理工作指标一致,再转化为各执行科室的详细工作量指标,使得经济指标与非经济指标有效对接.
2. 强化医院预算编制“两上两下”流程
树立全面预算的“两上两下”理念,全员动员编制预算.首先预委会编报年度医院预算建议数,是为“一上”.然后每名工作人员应当梳理自己的工作内容,核实工作量.自班、组、科等级次逐级审核、调整、汇总,群策群力.临床医技、医辅类业务科室汇报各自科室工作量至归口管理科室；后者审核、平衡调整工作量数据且换算为金额指标之后, 上报预委会办公室,从而完成“一下”的预算编制.预委会办公室对“一下”数据分科室、分项目进行多方位论证、审核,并结合年度工作计划及总体预算额度,提出审核意见,与预算初稿一并报预委会审核.预委会应及时召开会议,通过讨论、聘请专家审核、现场询问等各种有效方式进一步调整、审核预算初稿.审核通过后的收入预算、支出预算、项目预算完成“二上”流程,下发至各归口管理科室.各归口管理科室再调整分解至临床医技医辅类业务科室.各末级执行科室再调整、确认预算数据到各归口管理科室.各归口管理科室再一次审核、调整、汇总后上报预委会办公室,完成“二下”流程.预委会审核通过后经医院职工代表大会进行终审,终审修订通过后的预算形成预算定稿.预算定稿逐级分解下达至各执行科室,并作为各科室年度工作的标准及依据.
3. 强化预算约束力,建立并严格执行预算调整审批流程
预算调整必须经职代会或预委会集体讨论通过,调整数原则上不超过该项预算的5% ；除政策性因素外,一般不得追加预算,追加预算的审批流程可参照调整预算的流程进行；因政策性因素导致科室层级预算不精准的,非重大金额事项,可不调整预算,由调整绩效考评指标予以体现.
4. 提高院内信息系统的衔接整合,HERP 系统与预算管理系统一体化
研发强大的信息网络,将医院HERP 集成预算、财务核算一体化,预算终审后即分为自有资金收入项、收益性支出项、资本性项目支出项、财政资金收支项、科教项目收支项等预算口径数据, 转化为财务核算口径数据录入系统.财务部每一次审核报销或付款时, 系统内每一预算项目会自动核对或冲销.实现预算与执行的及时动态反馈.资本性支出项目可有预付、入库、质保金等多个时间段、多口径的记录.无预算或超预算的项目不能报销或付款,必须先经流程调整预算,待录入预算系统后才能进行报销或付款.此过程中尤其要注意项目预算必须综合考虑权责发生制与收付实现制,兼顾医院会计制度与政府会计制度的不同要求.
5. 预算执行分析数据与绩效考评结合使用,分级预算、分级考评
每月由系统生成详细的预算执行进度表,为医院提供管理决策依据,并作为相关科室工作考核的一项指标.如果数据及时、充分,则可纳入月度绩效考评.年度预算考核分级进行,先将预算执行表交由各级次预算直接负责人核实认可,并对执行情况进行分析及解释.职代会对医院一级预算管理情况进行考核,考核结果记入职代会决议,并纳入对医院领导层的考评指标；医院预委会对各职能管理科室第二级预算进行考核,其结果纳入各职能管理科室年度绩效考评体系,以及分管院领导、科室负责人个人考评指标；各职能管理科室对第预算进行考核,其结果纳入业务科室年度绩效考评体系,以及科室负责人个人考评指标.在临床、医技等业务科室绩效考核时,需综合考虑工作量、服务质量、费用控制、成本控制、医保政策执行情况等因素,且医务人员的个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等收入挂钩.
6. 全面的预算数据助力医院实施精准管理
公立医院预算管理体系的建立,强化了预算管理理念,层层分解落实,细化各项经济业务流程,推进各职能管理科室制订并完善各项规章制度,动态促进医院整体管理水平的提升.分级的预算管理体系,能收集大量以明细工作量数据为基础的成本资料,从而为医院各项成本核算,尤其是分病种成本核算、路径管理、医保控费找出空间及方向.通过HERP 系统适时提供预算执行分析数据,为医院领导层的战略规划、工作计划、各项考评提供数据基础.预算考评指标与绩效管理指标相结合,能计量出一系列较完整的经济指标与非经济指标、定量指标与定性指标等相结合的管理体系.
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参考文献：
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