论文让绩效有效的七个规范动作，本文是关于绩效硕士论文开题报告范文与绩效和绩效有效和规范动作方面专升本论文范文.
过去,大家都在学KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）,但换来的是员工的反感和HR 的抱怨,认为绩效考核只是用来扣钱的工具,对提升绩效完全没有用.于是,现在又冒出“绩效考核已死”的论调,大肆宣扬某些公司已取消绩效考核,“不讲绩效,只讲人性”了.似乎绩效考核做与不做都是错.
绩效是一个企业的业绩、成绩、效率和效能,从最实用的角度来考虑,其实就是企业如何在有限的投入下获得最大的成长.这个成长,不仅包括企业财务数据上的成长,也包括企业市场竞争力的提升.从这一点来讲,一个企业不谈绩效是不可想象的.那么,到底该怎么实施绩效管理？在讨论这个问题之前,首先要端正对绩效管理的认识.
树立四种意识
●绩效管理是有前提的
笔者经常看到HR 群里的求助,希望提供一些制定公司绩效考核制度的资料.但绩效考核制度真的可以拿来“参考”甚至直接使用吗？要制定绩效考核制度,通常要弄清几个问题：
1. 组织是否有明确的组织体系和岗位职责；
2. 是否每个人都了解自己在组织中的位置、作用和主要工作；
3.组织是否有明确的战略目标.
如果这三个问题的答案都是肯定的,接下来才能谈得上实施绩效管理；只要其中有一个是不确定答案,那么这种组织就不需要绩效管理,而是要先将企业发展壮大了再说.
●绩效管理是一个持续改善的过程
众所周知,绩效考核只是绩效管理的一个环节.从绩效管理的全过程来看,绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效反馈与运用四个环节当中,最主要的环节其实是绩效的组织与实施.因此,所谓“取消绩效考核”,并不是说取消绩效管理,而是淡化了“考核”这个环节,转而对绩效的组织和实施环节加以强化.
要做到持续改善,就需要对工作中遇到的任何问题及时响应.这对整个组织的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求.只有绩效的组织和实施环节获得持续改善,才会有最终无需考核的优良绩效呈现.如此看来,绩效管理不但不可弱化,恰恰相反,是要将原来“运动式”的一年一次绩效考核,变成“日常化”的天天都要做绩效实施.
●个人绩效不等于组织绩效的分解
绩效管理是整个人力资源管理的核心内容,甚至可以说,任何管理的核心都是绩效管理.个人绩效与组织绩效之间不是部分与整体、分解与整合的关系.员工的个人绩效要和组织绩效相匹配,不仅要从财务数据上进行分解,还要规范员工的职务行为,规范工作的流程,要促进员工学习,促进员工成长.
因此,仅仅把绩效看成是财务指标分解,看成是利润指标分解是不完整的,实际效果也不会好.当整个组织仅对财务指标负责,而忽视其他方面的成长,就会变得急功近利,唯利是图.
●组织绩效不等于个人绩效的叠加
绩效管理中的“绩效”主要是指组织绩效,而非个人绩效.而且在实际操作中,组织绩效和个人绩效大多数情况下是相冲突的,否则就不会有损公肥私、贪污渎职了.不要以为这种腐败只存在于机关和国企,事实上,绝大多数私企的内控制度是不健全的,加上市场竞争的残酷,得以有序健康发展的也并非多数.从企业来说,提高组织绩效才是根本,但是组织绩效不是个人绩效的叠加,而是引导个人行为来实现组织绩效,在完成组织绩效时,给个人的行为给予奖励和鼓励.
厘清一个思路
现今,关于绩效管理的工具、方法很多,线上的微课也好,线下的讲座、培训也罢,但凡讲到绩效思路的时候,往往就是一句 “根据企业战略来制订绩效目标”,一语带过.至于怎么理解企业战略,怎么结合企业战略制订绩效目标,就没人能说得清了.说到底,就是人们在这个环节上的操作还很薄弱.绩效思路是理念与落地的连接点,说它“实”吧,好像又没有抓手；说它“虚”吧,好像又不是“假大空”.那么,到底怎么理解从战略到绩效的连接呢？
●战略不仅要明确,更要正确
能做到战略明确的企业已经不是全部.事实上,相当多的企业没有战略,走一步看一步.在明确战略的同时还要把战略制定正确,这样的企业就更少一些.毕竟战略思路清晰的老板还不是很多,很多老板仍处于“靠直觉经营”的阶段.
企业战略千万不能只有老板一个人知道,也不能只有公司高层知道,一定要让全体员工知道.让每个人都知道企业要往哪里去,要成为什么样的企业,自己要完成什么样的使命和任务,这样才能真正把团队凝聚起来.
●理解达成战略需要哪些条件
这是制订绩效计划的根本依据.随着战略本身的变化,这些基本的依据也是可以变化的.但是这种变化就是牵一发而动全身的,所以,在制定的时候应当有超前意识,尽可能符合未来发展趋势,而不要只看眼前的那点东西.
●根据实现战略的条件来制定任务
这些任务是一个大的框架,可以是几年内要完成的一个总目标.一般来说,现在大多数企业的战略可以管3-5 年,那么相应地,这个总目标也是3-5 年的目标.当然,这个目标不是固定不变的,而要根据外部环境变化进行修订.这就是我们常说的长期规划.
●根据总目标划定每年的工作目标
这就是年度工作计划和目标.有了年度工作目标才能制订绩效计划.
●根据部门分工,制订各部门的工作目标和任务
把这些目标和任务细化、量化,选出其中最关键的若干指标,编制成为绩效管理的指标.
●制订各个岗位的绩效管理目标和要求
确定部门的任务目标之后,还要将任务下达到员工个人身上.这就需要根据不同岗位的职责要求,结合部门的工作目标和任务来制定.至此,企业战略落实到绩效管理的过程才算初步完成.为什么说是初步完成呢？因为这才仅仅是绩效计划.后续还有绩效计划怎么制订,绩效辅导怎么实施,绩效评估怎么考核,绩效反馈怎么沟通,绩效运用怎么落实等环节.
抓住两个关键
●绩效指标的设定
绩效指标的设定有一个基本原则,就是“二八原理”下的简化原则.HR 不要为了显示自己的专业性而把绩效指标搞得非常复杂.绩效是需要全体员工去执行的,绩效指标复杂到员工们看得一头雾水,你让人家怎么执行呢？所以,设定绩效指标时一定要通俗、简单、易操作.
另外,绩效指标不要面面俱到.每年能解决一到两个大问题,每月能解决几个小问题,这就已经非常了不起了.再说,兵无常势,水无常形,市场始终在变化,绩效指标当然也要变化.总的来说,绩效管理只要抓住影响80% 总体绩效的20% 的指标就足够了.
笔者曾见过某个公司的绩效体系,先不说他们的绩效仅仅分到部门,对个人没有明确的绩效指标,就是这个分到部门的指标,至少也在100个以上.这样的绩效指标怎么执行？执行是否到位又如何去评估？
一般来说,绩效指标只要掌握一个基本的指标总量就足够了,比如：对基层员工,绩效指标最好控制在5 个以内,中层管理者的绩效指标不要超过8 个,高层的绩效指标在10个左右.再多,就是大家互虐了.
●绩效结果的运用
如何保证绩效考核有效果？那就要看绩效考核结果到底有没有用到实处了.如果绩效考核结果最后没有被正确运用,那么之前的工作全都白费.
曾有一个公司的老总向笔者咨询如何推动制度的执行.笔者问了他一个问题：“如果带头违反制度甚至对抗制度的,是你下属各个公司的老总,你是否会免他们的职？”这位老总很坚决地说：“绝对不会！因为这些人都是当年跟我打天下的兄弟,我不能对不起兄弟.”答案不言自明——这个公司的任何制度都无法真正推行.
绩效结果的运用一定要遵循“三公”原则,即公开、公平、公正,就是要赏罚分明.否则,绩效管理就失去了意义.
绩效结果必须向员工公开,将结果告诉员工,帮助员工改善,这是绩效管理最根本的目的.这里说的“公开”,不是说只公布一个分数,而是需要各部门主管与每个员工进行个别面谈,详细反馈绩效评估结果.在处理不同绩效结果的员工时,不应该看身份、看关系,而应根据统一的规则来执行,该奖励的就要奖励,该批评的就要批评.在处理时也要秉持公正原则,不能罚得重,奖得轻；也不可罚得轻,奖得重.
听过各类关于绩效的培训课,仍没办法把绩效管理做好,这是许多HR 的感受.笔者认为,决定绩效是否有效的不是工具,而是思路.能否在错综复杂的企业内外环境中找到问题的症结,把企业战略和绩效落地有机结合起来,这是思维方式问题.这种能力不是通过学几个绩效管理工具就能解决的,而是需要经过大量的思维训练才能逐步改善.但在此之前,我们还是先要对绩效管理有一个正确的认识才行.
责编/ 张晓莉
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