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结缘心理学
我是1979 年恢复高考以后的第一届医学本科生,毕业后被分配到石油部,继而到管道局医院做了一名神经内科医生,后因工作需要,又进修学习了精神科学,成为神经精神科双科专业医生.
2003 年“非典”期间,社会各界对“SARS”的恐惧与日俱增,我因专业优势及企业医院的便利,开始带着传染科、预防保健科的专家进企业、走单位, 向员工传授“SARS”知识.
在个案咨询过程中发现,许多问题和困惑来自于员工自身对相应知识的了解和运用不得当,来自于员工面对很多的压力,来自于员工自身没有根据环境的变化调整原有的应对方式.我想：如果能够在员工面对这些压力前就告诉他们会出现什么现象,并教会他们如何应对得更恰当,就不会出现后续的心理问题.我开始走出医院,深入到一线了解员工的心理健康现状、困惑、烦恼和压力状况,并与员工进行了面对面交流、探讨与疏导.
起初,我没预料能做到多大的规模,只是想用自己的知识去帮助员工解决心理困惑,后来就像进入了一个良性轨道.企业有需求,员工有需求,而且要求在不断地提高,倒逼我们不得不继续探索、研究、解决,进而一步步地做下来了.
结缘EAP
我的工作逐渐远远超出了我以前的专业范围,我在拼命读书、丰富自己的同时,也在寻找国际上一定有成熟的做法和模式！我找到了员工帮助计划（以下简称“EAP”）项目.2008 年我参加了“第二届中国国际EAP 培训”,当我学有所成、信誓旦旦地准备大干的时候,发现现实很骨感：首先是EAP 翻译名称带来的困惑；其次是东西方管理模式、方式与思路的冲突；再者是切入的途径给企业带来的困惑；还有是从业者的角色与关注点影响等等.
于是我带领团队,开始新的尝试.作为项目技术负责人,我承担了中国石油集团公司多个科技项目,对石油系统进行了抽样调查.根据调查结果撰写《中国石油员工（境内）心理健康现状调查报告》,从多个层面探索符合中国石油企业特色的职业心理健康促进方案与实施细则,综合运用压力有关理论、工作——家庭平衡理论、个人——环境匹配理论、任务——控制模型理论进行研究、探索与实践,发布了《基于心理应激系统理论和预防模式的职业心理健康促进工作思路——中国石油企业的探索》,这两项研究历时4 年.
在后续工作中,我从机关到基层,从油田到炼厂,从管道运营到施工现场,从青藏高原到沼泽湿地,从塔克拉玛干到撒哈拉沙漠,从中亚到中东,从战乱动荡的伊拉克到荒漠贫瘠的尼日尔.我的足迹几乎踏遍国内、海外中国石油的众多生产一线.
因为进到的企业、走到的现场、遇到的情景、碰到的难题、接受的挑战不断增多并不断探索、研究与解决,丰富的案例加上系统思维引导及多学科知识交叉集成,慢慢实践、积累了一个立体的、全方位的针对员工层面的EAP 体系,该体系有6 个子系统,基本涵盖职场人士在职业生涯中方方面面与心理相关的情景,以及心理应对方案.包括不同层级（职级）子系统（全员心理资本提升）、不同环节子系统（360 压力管理）、不同时段子系统（全生涯周期心灵呵护）、不同节点子系统（无处不在的节点关怀）、不同关系子系统（构建和谐关系）、不同专业服务子系统.
这些子体系中,每一个下级子项中均可以分出若干个具体项目,完全拓展开来,可以延伸出众多具体的项目.下面我举几个案例,来解释这个体系.
案例一：特殊节点中的变革
近两年来,因为企业内普遍降薪,许多员工情绪低落,活力下降,牢骚满腹,管理者也普遍反映现在的队伍难带,这种现象可称为集体心理应对危机.
我采用给管理者和员工们讲故事的方法来应对.故事的主角是石油石化行业.三十多年前,东北大量的厂矿企业关停并转,很多员工下岗失业,导致大量东北人进入内地生活.十多年前,经济体制改革,为了集中优良资产上市,许多企业开始裁员.石油石化行业没有简单裁员,而采取有偿解除劳务合同（买断工龄）的方式,使企业实现了减员.就像在困难时期,母亲生了好多孩子养不活,只能把能干活儿的孩子留下来,把其他是负担的孩子给点钱扔到社会上自生自灭.企业逐渐摆脱了困境,改善了效益,但是买断的人过得不好,没买断的员工过得也不好（不敢涨工资）.
而今天,为了适应时展需求,企业还在不断改革创新,仍需重组,这时候,我们是像从前一样把一部分孩子扔出去,还是大家节衣缩食共渡难关？故事讲到这里的时候,所有的管理者、员工们都是齐声附和,甚至有的员工含着眼泪：“我们要一起共渡难关！”减薪,大家不但能够接受了,同时感觉到自己能为企业做贡献,和企业同呼吸共命运,自己变得伟大了！
当员工们把这些结果由被动接受变为主动选择的时候,价值感、自豪感油然而生.
案例二：特殊节点中的危机事件
有一个工程项目,施工过程中业主遇到诸多难题,致使承包方垫资,以至于购进材料要赊账,当垫资额到数十个亿时,材料也赊购不到了,无论是业主方、施工方、供货方等都陷入到僵局或者死循环中,管理者、员工均情绪极度低落,员工连一千多元的基本工资都拿不到,奖金及野外补助几乎没有或少得可怜,许多买房的员工月供都还不上,所有人怨声载道.
我是在此状况下被邀请介入干预的.首先进行了一系列专业评估,包括心理现状、需求现状、团队现状等,了解到确实所有数据都显示低估状态.
面对这样的情形,我运用了积极心理学和聚焦解决的后现代心理技术.在项目部全体人员会议上,我就问他们每一个人,“请问这么难,你是怎么坚持下来的？”
许多人一开始都无奈地回答：“为了挣钱.”
我继续问：“你们挣到想要的钱了吗？”
“我们工资奖金仅仅能维持基本生活.”
“没挣到钱,你为什么没有走,还在这继续坚持？”
我问工程部长：“你自己是一个有一技之长的人,为什么不离开呢？” 我问财务科长：“你的财务管理技能到哪里都需要,同时你也属于稀缺人才,你为什么没到别的项目？”
我就像记者一样一直在追问各个层级的员工.许多人从开始的无奈、打哈哈,逐渐陷入了沉思.慢慢地有人说：“我带着队伍出来,不能把队伍扔下自己跑了！ ”
“我跟别人搭班子,不能遇难题自己躲清闲呀！”
“我们工友们在一起的时间比和家人都多,不能把哥们儿弟兄扔了吧？”
“工作没完成,做了一半就扔下不等于逃兵吗？”
就这样,我解读了他们内心深处的潜能和许多积极正能量的东西,比如男人们的担当、责任,根深蒂固地融入到他们骨子里的中国传统文化中那些优秀品质等等.
再后来,那些男人们抱在一起说：“哥们儿,咱们无论如何要咬牙坚持下去！”
经理们眼圈是红的,每个人感动别人同时也被别人感动着.
在另一场合,我单独给经理们进行了教练式辅导,启发他们自身撬动项目向前推进的思维,可以说管理者是解决自己工作难题的专家.
案例三：职业生涯阶段中的职场适应
在国外现场,现在基本上是和国际大公司联合才能竞标,而跟我们合作的是道达尔、BP、壳牌、雪佛龙还有康非等石油公司,许多员工跟西方的人一起工作,发现西方的管理风格跟中国的管理风格完全不一样,常有抱怨者陈述自己的困扰：西方管理那么先进,我们自己的管理那么落后,为什么不能向像西方一样管理呢？
我一般采用三个问题法来启发解决这些困扰.
一是问,他们合作国家的国际化程度多少年了？
答：大概80 年到100 年.
我们的国际化程度多少年？
答：中国石油真正走出去也就20 年；
二是问,二十多年的公司跟80年的公司有没有差别？
答：当然有啊！
我会及时鼓励他们很用心,能看到差距真的很棒； 三是问,看到差距后做些什么？是每天都抱怨,还是为了缩短这个差距,做些什么呢？结果可能完全不同,生在这个年代,没有办法选择,你不可能退回重生,30 年后再来,没有生在浴血奋战解放全中国的年代已经是幸运的了,你只能选择为缩短差距做些什么！
此时的抱怨者们多数会若有所思,眉头也会舒展开了.这样做启迪了员工们生来具有的使命感、意义感、价值感,获得了很好的效果.
上述这些案例,我对项目实施其他过程没有描述,仅简明扼要地浓缩了分析与实施内容.EAP 的项目实施有诸多专业环节,如评估现状、分析问题、确定方案、获取资源、实施计划、评价效果等.上述这些案例,所有的EAP 供应商都会拿出一大套方案来,但现实中EAP 服务的效果不尽如人意,因此EAP 服务的价值也没有能够得到最大化的体现.
目前,阻碍EAP 行业发展的最大障碍是EAP 的当下服务与客户的需求不匹配,包括语境不匹配导致沟通成本很高；文化不匹配需要跨文化管理；成长速度不匹配,企业需求有阶段性和实效性变化,供应商往往跟不上.面临的最大挑战是缺乏系统化、体系化思维,导致同质化程度高,没有差异化进行优势、优质服务.
对于有企业内管理背景、有丰富实战经验、有深厚理论功底的专家而言,分析、诊断企业、组织的各种各类情景,包括不同性质的企业（国有企业、外资企业、民营企业、混合所有制企业等）、企业不同发展时期（初创企业、成长性企业、成熟型企业、转型期企业等）、企业的活力现状（企业领导力、执行力、学习力凝聚力、形象力）及企业心理健康服务不同阶段（初级阶段、升级阶段、提高阶段等）所可能呈现的问题有独到的见解,那是实践出真知、经验出智慧的结果.
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参考文献：
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