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随着4S店数量的增多,网络布局的日趋完善,经销商网络管理思路和布局,上升为厂家战略层面的事情.
面对全球第一大汽车市场,面对广阔的国土,面对市场环境的巨大差异,主流汽车厂家基本都确立了对经销店管理结构：总部—大区—小区.
这里我们不探讨总部的管理定位,只探讨“大区—小区”两级分支机构的职能建设：
大区的设立几乎没有争议,客观条件在那里摆着.设立大区,对局部市场进行深度管理和差异化营销是必然的选择.大区的职能设计思路也比较清晰,可以说就是一个迷你版的销售公司,主要职能无外乎销售、市场、网络管理三大块.
然而,职能确立后,大区权力的设计差异却是巨大的.不但各个厂家在大区权力设计上差异巨大,即使同一厂家的不同时期,真正的话事权也在大区和总部之间不停摇摆.
归结原因,除了根据市场形势的变化而做必要性调整外,往往内部因素对这种摇摆起到主导作用,其大致遵循“盛世削藩、乱世放权”的基本规律.这里深度探讨的是小区职能设计.
小区,不同的厂家对其定位差异巨大：有的品牌,小区负责人被称做小区经理,小区还配有市场、销售、售后等专员,可谓人多势众；有的品牌,只有小区经理一个人,它的名字叫督导.
督导究竟是干什么的,如何才能让督导发挥应有的职能？
督导,督导,含有监督和指导双重含义.然而,经过多年的建设,督导的职能也没有跳出两件事：传达和解释总部政策；督促4S店完成总部的各项任务.督导督导,只督不导.
随着局势的发展、4S店话语权的上升,督导的能动性有进一步下降的趋势.连压任务都没有底气,就更别提帮助4S店提升经营管理水平这种高大上的定位了.
为什么厂家督导难以成为指导提升4S店运营能力的专家呢？为什么经过多年发展“对4S店进行经营指导的功能”这种厂家对督导的定位难以实现？
首先,从个人素质角度看,厂家督导多数都是名牌大学毕业,与主要是中专、大专、个别本科的4S店总经理比较起来,素质应该只高不低.他们在厂家见识过大规模组织协调的结构建设,见识过正规的流程管理和完善的制度设计,应该说个人见解也普遍比4S店总经理高明.从这个角度看,厂家督导是具备指导4S店经营管理的基础条件的.
其次,从社会阅历和从业经验的角度看,厂家督导往往比4S店总经理年轻、缺乏管理团队的实际经验和对4S店经营的真实感悟.然而,随着4S店光环的日趋消退,4S店总经理的从业经验呈现下降的趋势,年龄也日趋年轻化,督导们与店总的阅历和工作经验鸿沟正日趋弥合.
经过以上分析,只要解决了督导们4S店专业技能与总经理之间的差距,那素质更高的督导就可以成为居高临下,对4S店进行有效指导,受人尊敬的“老师”,而不仅仅是只会乱压任务、令人生厌的“传声筒”.
很多厂家也意识到了这个问题,他们的解决方案是让督导与厂家关联经销商（如东风日产和东风南方）进行人员互换.然而,实际效果并不如想象的那么好.这又是为什么呢？
当下,4S店作为一种商业模式,并没有形成对这种商业模式进行深度解读的理论.4S店实际经营管理凭借的基本是总经理的个人经验和一些行业约定俗成的惯例.在这样的背景下,很多业务布局和内部管理方法都处于“知其然不知所以然”的状态里,这种经验主义是不能进行大范围移植和有效传承的.
在没有统一理论的指导,凭借总经理的个人经验,4S店必然处于“千店千面”的局面,厂家督导难以与4S店总经理进行有价值的沟通,经验更别提对其进行指导了.
4S店的本质是加盟连锁,厂家销售公司就是连锁管理总部.在其他行业,总部无法全面提供连锁门店的经营管理模式是一件不可思议的事情.然而,在汽车4S店行业,这就是活生生的事实.
督导只督不导的表象背后,是厂家对4S店这一商业模式缺乏有深度的理论指导、进而无法形成全面配套的经营管理模式的本质.只有厂家构建了真正意义上的4S店商业模式基础,更高素质的督导们就可以凭借更高的理论水平、先进的经营管理理念、完善的制度体系和配套工具,在和凭借经验主义的4S店总经理的博弈中占据上风,成为指导4S店的专家.
只有这样,厂家才真正建立了面向未来的网络管理核心竞争力.
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参考文献：
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