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格力在顺德有70多个经销商,格力经销商分为三种类型,一种是*服务商,这类商家除自建专卖店外,还会有一些分销区域,会为这些分销商提供配送、指导的服务服务于专卖店直营商.还有一种是单纯开专卖店的经销商,不做分销,只做专卖店直营,根据自身的规模,可能会有几家专卖店,有的专卖店经销商由于做得早,做得大,直对厂家销售公司.此外,还有一些刚刚加入的专卖店运营商,因为开得晚,多对上级*服务商.
空调专卖店渠道是趋势
据一位原来运营多品牌的C总介绍,以前是多品牌运营,开的是综合门店,近年来,C总已经看到市场在不断变化,2017年年底开始转做专卖店.其介绍,因为工厂认为多品牌运营,无论投入的精力还是财力均有限,因此不是很重视.考虑到品牌形象以及门店的拉动力,在2018年3月份开业第一家格力专卖店,经营中发现,不走专卖店路线可能被空调行业抛弃,必须要专营专卖的路线.
中国消费者有个特殊的需求,就是非常重视品牌的售后服务,通常,当产品出现问题时,消费者普遍认为在哪里购买,就去找谁.而空调专卖店对消费者而言更有信服力.这位专卖店老板高兴的告诉记者,品牌形象和拉动力很重要,做专卖店经营归属感也更强.从多品牌综合店的经营到单一品牌专卖店的经营是一种升级.
因为以前多品牌的销售额还没现在做格力一个品牌的销售额高,那么为什么还要面对来自那么多厂家的压力.由于格力销售公司的配合较好,专卖店走出去做市场,因此有了品牌拉动力,因为销售较好,且没有库存压力,由于全品类的带动,半年时间,销售额达700万元.但一家店的销售增长毕竟有限,正准备再开一家.
近两年,空调行业市场的专业化趋势越来越明显,因此,只做一个品牌,走专业化的道路更有利.做了半年专卖店以后,发现在资金和库存方面,销售公司可以协助去消化库存.虽然运营格力专卖店还不到一年,但成功与销售公司的支持和配合是分不开的.另外,销售也需要多元化推动.格力每年对经销商仍然要求有一定的任务递增,但也正因此,带领经销商的销售每年均有递增.
据C总介绍,对空调专卖店的建设而言,如果一年销售1000万元,需要投入300万元,因为每个周期都需要资金的滚动.当然,如果只是开个小型专卖店,格力也接受,经营者只需要投入30~50万元即可,只要完成每个月的任务,跟着格力的节奏走专卖店就可以很好的实现盈利,如果完不成任务,生存力就比较差.
专注有利于提升竞争力
陈总是格力系统中开专卖店较早、与格力一起成长起来的经销商.其以前也运营四五个品牌,因为做过空调的安装维修,过程中发现格力的产品品质确实好,无论产品的材质还是工艺.更为重要的是其认为格力很讲诚信.陈总告诉记者,一个企业的企业文化很重要,不管格力是否换业务经理,有没有签合同,都会兑现承诺的政策,根据销售业绩对经销商兑现奖励.从工厂到销售到员工,跟着公司的政策走,就会有较好发展.
于是其于2009年直接用双肩包背着钱去格力销售公司要求加盟专卖店,因为其当时认为集中做一件事情,更容易成功,也成功得更快.其实当时格力品牌的占有率不是很高,从当时市场上的行情分析,当时专卖店只有30多家,现在有200多家,前景并非很明朗.但也正因为那时的市场环境,格力当时对开设专卖店的经销商支持力度很大.
目前,其有两家专卖店,一个10年,一个6年.其第一个专卖店于2009年开业,从100平米左右,发展到现在的近400平方米,发展的过程中面积扩充了三次.店铺大,形象好,自然有助于门店的销售,也能给顾客较大信心.这个专卖店有一部分是自有物业,因为所在区域的楼盘较大,门口适合做活动,对专卖店的引流很有利.后来不断扩展,加租了隔壁店铺开空调店专卖店,并打通,这样做,一方面品牌形象更为突出,另一方面,也能为其它品类实现更好的引流.
因为购买空调的用户,通常装修过程中的水电还没有做,可以通过空调渗透空气能热水器,净水器等品类,通过空调拉动其它品类的销售,是一个很好的入口.但空调与家用空调的考核是分开的,通过空调的销售把空气能,净水机的销售带动起来,既独立又相互带动.
因为专卖店直接面对用户,专卖店店长在经营上通常均会全力以赴,通过专注度提升经销商的竞争力.据陈总介绍,由于其积累的客户量很大,通过门店的不断调整,不断完善,不断创新,使得门店的经营越来越好.
多元化发展渠道
对空调专卖店而言,工程、零售市场要平衡发展,工程需要后台人员系统性的支撑,对门店的商务拓展能力要求更高,工程是TOB的生意,零售是TOC的生意,要两条腿走路,如果只有零售做得好,工程做得不好,也是一种缺失,如果只做TOB,也一样缺失.专卖店的工程市场主要靠人脉,零售则是通过专卖店的形象带动,有部分老顾客,但仍然以新顾客为主.
目前,消费者购买小家电产品,多会通过网络购买,而单品价值较高、需要安装的产品仍然会到实体店里看一下,因为实体店给消费者的信任感更强,体验感更强,毕竟人与人之间的交流,比看生硬的图片和参数更有温度,线下优势也更为明显.另外,购买中高端产品的消费者也很少选择线上.对于专卖店而言,其实很多消费者要购买家电时,就已经做了功课了,如果拿出京东的,可以推荐同类产品给他,告诉其这个可以成交,并引导他马上成交.
格力与苏宁易购、京东有合作,如果由京东、苏宁易购销售的产品,由格力售后网点做安装.如果通过格力自有线上平台实现的销售,会由属地的经销商安装,由于需要先备货,再,算经销商的销售额,年底可以返点.这样的安装分配可避免旺季出现安装跟不上的现象.对于线上销售而言,只要厂家将利益分配好,经销商就愿意跟进服务.
提升供应链效率的模式才是最好的模式
*商作为链接消费者与厂家的媒价,某种程度上承担着管理的角色,是否重要,一是看顾客是否认为你重要,第二是供应链上的厂家是否认为你重要.W总就是这种角色的*服务商,其有两个专卖店,年销售额达1400万元,只占公司30%的销售额.由于其同时是顺德五个镇的*,剩下的70%属于分销,包括其下边发展的专卖店和一些空调专营店,两条腿走路.
大家一直在谈渠道扁平化,认为直接从厂家对接经销商才是缩短了链条,其实扁平的目的是为了提升渠道效率,提高市场的反应速度.因为如果300万元以下的直营商,也由格力销售公司管理,会有一定的难度.而由大一点,老一点的上级*商带,市场反应速度反而更快.就相当于太小的婴儿需要家长带,大一点才送幼儿园一样的道理.
虽然渠道市场呈现状的管理,但格力对所有专卖店的各种政策支持相同,业务员访问各专卖店的频率也相同,各种活动也同步.如果由工厂管理,因为市场太分散,镇与镇之间很远,管理半径太长,对厂家人力成本和管理要求太高,还需要一定的库存周转,作为*服务商,对市场有着管理和服务的职能,且更为垂直有效.但专卖店与*商享受同样的返点政策,且在格力系统公平透明.
如果业务员一个月才去网点一次,没有培训,那专卖店离市场会越来越远.不管渠道有多少级,只要有效的提升了渠道反应效率,就是最适应市场的模式.
因此,衡量效率的标准应该为是否因为压缩层级,使得企业与顾客的距离更近.如果把中间商铲掉,但离顾客的距离越来越远,对顾客需求的感知反应越来越慢,还如何称得上扁平.对市场进行扁平的目的是为了提升效率,让利润与价值匹配,避免链条中无谓的损耗,能直接面对消费者.
如果开了一个店,什么品牌都有,但各个品牌与门店的对接有限,每个品牌对店主不够重视,销售成交率更低,那么门店的竞争力自然就弱.其实有时损失就是得到,专卖店的特性使得其精准定位的消费者更多.因为与厂家有高频的互动,得到的资源也会更丰富.因为品牌的形象和影响力,使得消费者对专卖店有更强的感知,而就是因为这种感知,提升了品牌的影响力.
从供应链的角度来讲,供应链的效率更为重要.得效率者得市场.
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