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迅速抓住商业本质,做出决策
人物周刊：荣耀这个品牌是从华为生出来的,但是它现在又非常独立.你接管的时候,荣耀是一种什么样的状态？
赵明：当时是存在着一定危机的,公司对于这样大的人事变动有很大顾虑和担忧.当时团队内部有不少人离开,都是核心骨干,我的直接下属有一半都离开了,说赵明回来没有任何的To C经验.
要说没有任何的手机经验也不是,我在意大利、瑞士几个国家当CEO的时候,管着运营商手机所有业务,但那时候也是To B.
公司的顾虑是,赵明做跨度这么大的一个转身和跳跃,能不能做得好？能不能放得开？
对于我个人来说,当时面临的情况是非常复杂的,也没有什么辅导,那怎么办？我觉得特别好的是,荣耀从那之后形成一些传统——团队之间互相补位.
我是一个没有经验的主管,但是我有很多有经验的团队成员和下属,有人擅长营销,有人擅长公关；销售方面,线上有高手,线下做渠道、做零售的都有,那跟他们去取经.
你会发现,作为商业管理者,最重要的是迅速抓住商业本质,做出决策.团队中不缺能人,但你不能装作什么都会.当你装作什么都会,不去吸收这些人最优秀的东西,你可能会变得很困难.
恰恰是在这个过程当中,我们团队整个抱团抱在一起.
人物周刊：华为整个团队内部说你能不能放得开的时候,你认为他们期待的是一个什么样的放开状态？
赵明：互联网行业需要开放和自由,尤其是和年轻人沟通,千万不能以一种教导式的态度.你要学会用年轻人的方式去沟通,以一种非常自由、平等的姿态.原来既有的经验肯定是都不管用了.
但是我对商业的判断管用,我思考的逻辑有用.我在公司20年职业生涯中,最重要的（经验）就是,所有决定背后都需要有合理的商业逻辑.
我做过研发,做过市场,做过产品规划和战略；后面又做手机、做国家市场CEO,（无论你在什么岗位上）商业逻辑是不变的,比如共赢,比如用户对品质、对性价比的需求,牢牢抓住最基本的商业理念后,行业的特点反倒可以快速地学习和补充.
我开玩笑说,叫我去做饼干,我也没问题.我只要学会做饼干的战略控制点在哪,规律是什么,用户群体是什么,营销方式是什么,渠道结构、零售结构、市场体系是什么,这些东西有大把人可以告诉你.
但是商业逻辑、理念是你内心所遵循的东西.当面临扑面而来的各种信息时,你能不能抓住最关键的？我认为对我个人来讲,这是职业生涯20年中（获得的）最宝贵的东西.
人物周刊：你在探寻商业本质的道路上有哪些启发和思考？
赵明：从整个华为公司来讲,对我影响最大的是老板.任正非在哲学层面的很多思考,让我非常叹服.
他曾经跟我们说,赢得竞争靠的是产品和实力.这成了我们公司的核心理念.大家都知道我们公司是不会上市的,这样大家会专注于把事业做好.我们最大的奖励是什么？是我们知道自己做的是一个事业.我们这群人思考问题的逻辑,不是说赚多少钱,而是说我们要做第一.这种理想的驱动力,驱动你永远都不放松对自己的要求.
我每到一个地方出差,一路上都会跟兄弟们讲荣耀的战略和商业理念,但是反过来,我们需要全球的荣耀员工,每个组织,每个小团队,每个人,把自己的能力和思想表现出来,那荣耀将成为一个多元化的、扩张性的团队.我们很少会因为员工犯了一些错误而把他一棍子打死,否则,大家就没有自我发展（的意愿）了,也不愿意表达与众不同的观点了.在管理中,我们的核心就是把根抓住,让大家尽量去发散.这样既保证整体效率,又保证了差异化,正是差异化的东西让荣耀发展起来了.
把行业内的各种资源和力量都用起来
人物周刊：你会非常期待听到市场份额、排名情况、销售额等这些数据吗？现在数字对你来说是不是已经没有意义了？
赵明：一开始真的很期待.人不能矫情,不能说数字没有意义.我的一个特点是,当团队看不到机会的时候,我会给他挑战的目标；当团队看到机会的时候,我会压低他们的目标.看不到机会,说明整体的张力不够,我会让他们打开,我会跟他们一起来跑.最重要的是找到正确的战略和正确执行,而不是只做一个目标管理.
人物周刊： 你是怎么看到、判断这样的市场机会的？
赵明：举个例子,东北欧市场.只有几个品牌,比如说华为、三星、苹果,以及其他在那边刚刚开始发展的国内品牌,这些品牌跟荣耀之间是一个互补关系,品牌定位和产品竞争力各有特色.对于我们来讲,我们在当地有华为的大平台可以借鉴,这是我们的优势.当地有公司,有行政平台,有税务,有供应链体系,有采购体系,我们专心发展业务就行了.我可以带着荣耀产品专注去做营销.
我们的不足是什么呢？人员要发展,能力要发展,我们年初在东北欧独立发展业务的时候,两个人要管14个国家,其中一个人专门做希腊,一个人管中欧的13个国家.还有一个人管着北欧四国,两三个人管波兰.一开始只有十个人,把整个东北欧区域都管起来,的确是有很多的困难.但是到了今年年底,我们给东北欧明年的市场指标是200%的增长,以这个指标来匹配、投入资源,要不然大家就做保守了.
但是其他区域,有的已经很大了,那我们就缩小目标.从整个商业原则和战略上来讲,每个国家和区域市场定的目标不一样.我不会要求全球一个战略,那是不现实的,也不会每个国家、每个区域一个战略.
人物周刊：轻资产运营模式怎么支撑荣耀的全球战略计划？
赵明：我们抓住一个核心,荣耀打造的是最有效率的一个品牌.在中国手机行业,我们效率也很高.走向海外的时候,我们的人员效率也是最高的.很多时候大家说,我们人少怎么办？我说人少有时候反倒是优势,人少逼着我们把各种资源和力量都充分利用起来了.
这两个问题回答清楚了,才是荣耀存在的价值
人物周刊：面对互联网年轻消费群体时,你是怎么快速在这个行业里找到荣耀的定位的？
赵明：客观来讲,荣耀给自己的定位是一方面,还有一个是公司对荣耀的定位.这两个“定位”实际上是互相配合的.
荣耀团队始终在回答两个问题,“我们对消费者的价值是什么”,“荣耀对于（华为）公司的价值是什么”.这两个问题回答清楚了,才是荣耀存在的价值.
第一个问题最重要,荣耀对消费者的价值.第二是荣耀对公司也要有价值.公司对于华为、荣耀双品牌战略未来规划越来越成熟.市场会变,竞争会变,技术会变,我们的品牌肯定不会是一成不变的.当两个品牌面对消费者时,会面对不同的用户群市场.
在手机行业中的品牌好像没有发现常胜将军.苹果最初很厉害,八十年代末九十年代整体下滑,然后再重新崛起；三星在中国市场一度是第一名,现在可以忽略不计
我们也在探索,两个品牌用不同的思维方式、思维逻辑、业务理念来面对不同的市场,避免共振.两个品牌彼此独立,遇到的问题和风险肯定不一样,一个判断有点问题时,另一个可能会形成互补,而且我们打法也不一样.只是在技术、研发成果方面,我们共享整个集团给我们带来的支持.
对消费者和对集团两方面都理清楚,荣耀就能顺利成长.
人物周刊：从一些手机品牌由盛而衰的轨迹中,你从中得出一些什么样的经验和规律？
赵明：最重要的一点：成功是负担.第一我们已经拿到了.我们是互联网手机行业的后进入者,当你拿到第一,把它当包袱,猴子理论,把猴子背在自己身上.我说把它扔掉,“第一”谁爱抢谁抢,丢了也无所谓.每年到最后发现,有时候一些大的竞争PK,比如双十一,慢慢变了味道,那你争它干什么？双11对我们来说是一个跟消费者交流的机会,让利给消费者,进行大促的一个节日.你把自己的最终目的想清楚,结果是什么就是什么.你会发现,你的成功是你最大的负担,你的既有经验是你的财富,当然,经验在很多时候,也是你最大的问题和障碍.
人物周刊：荣耀在互联网手机之战中的思考和实践对华为公司的触动是什么？
赵明：荣耀让整个公司的思维方式打开了很多.（之前）很多人不理解荣耀的玩法或者是思维逻辑.荣耀是公司对外改革开放的一个窗口,我们在消费者BG是一个先锋和样板,我们的很多做法,对华为品牌来说是不可思议的,“还能这么玩,还能这么想”.我们的产品定义更大胆,比如说Magic系列概念机也是在荣耀先推出的.
荣耀就是做大胆尝试,我们也会失败,不可能什么都成功,失败了大家就宽容.
人物周刊：你什么时候意识到荣耀成功了？
赵明：只能说荣耀的发展在公司内部已经没有大的争议了,但是你要说荣耀成功了,对于消费者品牌,这句话永远说不出口.每年我们都会做风险管理.今年华为加荣耀品牌,销量肯定超过两亿台了,两亿台手机意味着平均每个月发货一千八百万台左右.你可以想象,需要整个物流、制造、各种供应体系和复杂的研发支撑.明年这个数字可能还要增长.任何小的失误,质量上的问题,对于我们来讲都是极其巨大的、不可承受之风险.商业管理最重要的还是风险管理,机会和风险永远都是在一起的.
人物周刊：作为战略的制定者、思考者,你会怎么尽可能地降低、规避风险？
赵明：一定是分几个层面的.一个是产品领域,一个是市场体系和品牌.从产品体系,AI领域我们是布局最早的,我们也有一系列的核心优势.在整个品牌构建上,我们要从一个以中国为主的品牌,变成一个全球性的品牌.
荣耀最早是一个手机系列,荣耀honor,当时这个系列卖得还不错,就想是不是把这个系列独立出来做一个品牌来运作？把honor当成品牌名字,是一个偶然还是必然？
从市场的发展来讲,荣耀也要控制好节奏.当市场份额到达了某一个点,你会形成市场战略和侧重点,比如说先攻哪,后攻哪？我们也有一个荣耀全球化的顺序,比如说俄罗斯现在可能会冲击市场的NO.1,但有些地方可能就要夯实现在的基础,有些地方是刚刚起步.每个地方都不同.刚刚起步的国家和区域,也有可能快速地跳跃和发展.但是我们给当地团队提出的要求是,把每个阶段该做的事做踏实.因为你一旦幻想快速地把份额从零做到百分之十几、百分之二十,那就会有一些短期行为.太多的短期行为往往会造成下盘不稳,是浮的,一遇到什么风吹草动就被打回原形.
就算突然之间市场份额上去了,客观来讲你也不知道怎么上去的,你觉得这个市场明年怎么怎么样,但很可能下一个产品莫名其妙地就不行了.我们现在运作得好的国家,基本上每一款产品都往上走一步,最后大家就会发现,增长趋势压都压不住.
人物周刊：你的底气和耐心来自于哪里？
赵明：竞争最终还是产品的竞争,一个公司最核心的力量还是产品.
当人的能力差一点的时候,最高效的就是把产品做到最好.我靠一代又一代比别人好的产品,怎么也把别人打死了.但是你说你的产品比别人好,100个人当中有5个人信,人家说这句话的时候,100个人中有20个人信,这就是品牌、渠道能力.但是这5个人他能告诉旁边的人,他说这个产品真不错,下一次可能就有6个人,7个人,8个人,9个人,10个人信,这就行了,所以我说,别急,把你该做的事情做到位.
人物周刊：荣耀的战略步骤是什么？你对这方面有没有一些期许？
赵明：其实我有个大盘.2018年、2019年、2020年,分别有个节奏.2020年的支撑点实际上今年就开始布局了,比如说整个美洲的贡献,我认为爆发期应该是在2020年.这个时候我不会干杀鸡取卵的事儿.在这个时间点没有完成积累,在未来是没有办法做出贡献的.
人物周刊：荣耀遇到过方向上的困惑吗？
赵明：从来没有.如果我们不能打造一个健康的产业链,就说明我们这个商业模式有问题,商业模式有问题就要重新设计.绝对不能让跟随你、跟你合作的产业链亏损.
人物周刊：你是怎么思考荣耀模式在行业内的价值的？
赵明：荣耀一定要健康地活下去,健康地发展,这才是对合作伙伴、对用户最负责任的做法.活下去的支撑点是什么？华为和荣耀双品牌的合作体系,是整个手机行业未来发展风险最小的.这会成为越来越多人的共识.
本文结论，本文论述了关于赵明和事对话赵明和杀鸡取卵方面的相关大学硕士和干杀鸡取卵的事对话本科毕业论文以及相关干杀鸡取卵的事对话论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
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