论文财务管理模式下的财务共享中心，本文是财务共享方面有关本科论文范文和财务管理模式和财务共享中心和财务管理方面专升本毕业论文范文.
【摘 要】当下我国会计朝向信息化方向发展,市场竞争也日渐激烈.众多企业为了发展经济,开始控制财务管理成本的支出,在企业内部构建了财务共享中心,节省成本.在企业内部建立财务信息共享中心,可提高企业财务管理水平,财务管理效率得到保障,降低企业的财务成本支出.但是利益是把双刃剑,新生事物的产生必然也会伴随一些问题,因此需要结合实际情况,利用合理举措去解决其存在不足.
【关键词】财务共享中心；财务管理水平；设计原则；风险和防控
一、概念和职能介绍
财务共享服务中心(Financial SharedService Center,简称FSSC)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式.它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告,最终来保证了会计记录和报告的规范、结构统一.
财务共享服务以企业发展战略为起点,以财务价值创造活动为中心,在有效整合企业一个或多个地点的人员、技术和流程、调整组织结构、重构人员财务职能的基础上,将大量同质性的日常交易或事项集中于共享服务中心,实现财务记录和报告的集中化、流程化、标准化处理.财务共享服务把企业战略、企业业务与企业财务相融合,为企业集团提供了更为相关的、实施共享的精细化信息,为企业可持续地创造价值创造条件.
同分散式财务管理模式不同,改变组织结构和职能分工是其最大特点.“财务共享”管理模式把分散式下各分支机构的财务核算职能集中到财务共享中心来处理,实现了管理对象与财务主体的分离、前后台的分离.“财务共享”中心通常是独立于公司财务部门的经营单位,并不是简单的财务集中,更重要职能是为管理决策提供信息支持.财务服务共享中心可以同接受服务的单位签订契约,成为一个利润中心.
二、设计原则
财务共享中心构建的过程,实质上是财务流程再造的过程.流程设计应本着效率与控制相平衡的原则,既注重同质性,又适当兼顾特殊性.财务共享中心的系统设置应与子公司现有的OA系统、ERP系统、金蝶系统、银行系统链接.目财务共享中心的系统设置应将上述各系统融为一体,实现信息共享.具体业务流程分为电子程序和实物程序两条线,电子程序通过扫描原始凭证发起并逐步审批,在电子程序结束后进入实物程序.
（一）统一制度建设
统一的制度建设是统一管理的前提.财务共享中心建立后,首要的工作即是统一财务管理制度.该统一制度适用于各级子公司,且效力优先于各级子公司的财务管理相关制度.财务共享中心只有在统一的管理制度指导下才能有效运转,并发挥应有功能.
（二）统一工作流程
统一工作流程是建立财务共享中心的应有之义.各级子公司资金结算、会计管理等财务管理工作均适用统一的审批流程,统一的权限设置.
（三）统一人员管理
财务共享中心是与其他部门并列的机构.财务共享中心建成后,将统一管理系统内财务人员,各级子公司不再设置财务部门.总公司保留一定数量的管理会计,各级子公司依据实际需要保留3名负责收取、纳税申报、管理会计相关工作,除此之外,其余人员如继续从事财务工作,统一归财务共享中心管理.
（四）统一监督检查
对内,各级子公司的账务及凭证均由财务共享中心统一管理.对外,将实行一个窗口对外,由财务共享中心统一对接各级机关、机构、部门对整体及各级子公司的监督检查.
三、实施前提
财务共享中心建设属于公司财务管理工作的重要变革,涉及管理理念、资金管理、组织机构、人事管理等方面的较大变化,属于“一把手工程”,需要高层管理人员足够重视和支持.
共享中心的建设关键不在技术,而在管理.工作团队需对该项工作有全面、透彻的认识,对宏观体系、模块设置,微观流程设计等均要进行理性判断和权衡,避免出现“半拉子”工程,或者无法弥补的重大设计及运行风险,因此需要工作团队成员足够的负责.
财务共享中心建成后,审批流程将通过标准化的电子程序完成,而流程设计的依据是公司制度,如果进入流程的审批资料不符合公司制度规定将直接导致无法通过电子程序审核,这就对公司的制度执行力提出了严格要求.
四、实施目标
财务管理中心建设目标主要体现在“共享”和“控制”两大方面,共享目标主要包含资金共享、信息共享、人员共享；控制目标主要包含费用实时控制、资本性支出项目全程控制、对账务管理中人为风险的全面控制.
（一）资金共享
实现系统内所有资金的统一归集、调度、审批、支付,通过统一制定更加精准的资金使用计划,有效降低存量,提高资金使用效率,节约财务费用,提高整体资金管理能力.
（二）信息共享
财务共享中心与OA系统、ERP系统、金蝶系统相互连接,实现产、供、销、办公、财务一体化,构建全面管理大数据平台.
（三）人员共享
财务共享中心统一财务人员管理之后,将实现专业人员负责系统内同类型全部工作（如系统内全部成本管理工作将由一名成本管理人员或成本管理部门负责）,财务人员数量将更加精简,进一步节约人力资源成本.
（四）对企业各项费用的实时控制
实施财务共享系统后,企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过共享系统,由相关负责部门统一、直接审批,实现对各企业各项费用的实时控制.如分析一个”共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等,通过该实时控制,可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比,从而为节省开支创造了便利条件.
（五）对资本性支出的全程控制
通过财务共享中心统一审批,企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门,这样一来企业就能够对资本性支出进行全过程的控制,从而有效避免各个流程中存在的问题.
（六）对账务管理中人为风险的全面控制
共享中心统一处理审查、记账、支付、报表等基础性会计作业.独立、自动化的账务处理,降低了差错和人为调账的风险,提高了财务数据传递的及时性和准确性.由于财务报告能及时、准确反应一线业务,为制定财务业务政策、编制预算提供了更为准确、可靠的依据.
（ 七） 支持企业集团的发展战略.公司在新的地区建立子公司或收购其它公司,财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务.同时,公司管理人员更集中精力在公司的核心业务,而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成,从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来,能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持,促进核心业务发展.
“共享服务中心” 将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来.
五、主要风险及防控措施
（一）主要风险
1、财务系统工作人员重新配置压力较大.在实施财务共享服务核算模式之前,财务管理系统的组织结构为“金字塔”组织结构模式,管理层级较多,中下层员工数量较多.财务共享服务中心实施,把“金字塔式”的旧组织系统调整为扁平式的新组织系统.扁平化的组织结构削减了管理层级,减少了财务人员,尤其是中下层管理人员,另外,还会涉及较多人员职位、待遇、工作地点的变更,所涉及人员可能会产生较强的抵触情绪.
2、各级子公司管理灵活性和积极性降低.在新的组织结构下,各级子公司原来秉持的财务费用审批权限收至总公司,取消了各级子公司资金支付权限,削弱了其管理职能,这或许会对各级子公司管理层的管理灵活性和积极性产生一定负面影响.如何使财务共享中心的建设得到各级子公司管理层的认可和支持是财务共享中心建设过程中需要考虑的重要问题.
3、系统及配套措施设计中的风险点较多.在系统及配套措施设计过程中,可能会在共享系统与ERP、办公OA系统等公司其他系统的链接,权限设置、流程设计、管理制度的可操作性等方面存在较多风险点.
（二）防控措施
为最大限度扫清财务共享中心建设过程中的障碍,公司应重点从以下几方面开展相关工作：第一,充分发挥党委在国有企业中的中坚作用,采取党员带头推动改革、做思想动员等方式,消除遇到的相关困难.第二,在充分竞争、综合评价的基础上,选择业务能力强、责任心强的员工继续担任相关的财务工作,确保财务共享中心的人员素质.第三,安排综合业务能力强、并具有丰富经验和责任心的财务人员进行分流,安排其从事其他业务岗位.第四、在各级子公司的绩效考核设计过程中,考核重点逐步由结果考核向过程考核转移,充分激发高级管理层工作积极性和主动性的发挥.第五、为避免由于人员权限设置不清造成的管理混乱以及信息泄露,应就该系统设计严格的授权管理程序,对于各类人员的开户、权限、销户设定严格的审批及检查程序.另外,系统应保留每个账户、每项业务的工作痕迹以备查验.
（河南同力水泥股份有限公司,河南 郑州 450000）
概括总结：上述文章是关于财务管理模式和财务共享中心和财务管理方面的财务共享论文题目、论文提纲、财务共享论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文.
参考文献：
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