论文王兴：摩拜新主人，阿里最头疼的人，本文是阿里类有关毕业论文范文跟阿里和王兴和头疼方面毕业论文范文.
一言不发拿下摩拜
没有官宣, 没有具体, 各方透露了一些支离破碎的片段, 由媒体组合成一个故事,并且给它定性：美团全权接管了摩拜.
4 月3 日晚,北京雨夹雪,气温从初夏转回入冬, 嘉里中心的股东会议上, 摩拜的一批股东舒了一口气.
当天早间, 消息称摩拜正面临二选一的新轮融资方案：滴滴和软银以4 5 亿美元估值、投资的形式入股摩拜, 计划持股2 0 %；美团以+ 股票的形式投资摩拜, 估值约为3 7 亿美元.
滴滴和美团均对上述消息做出否认, 但1 2 个小时后,流言部分兑现：美团拿下摩拜,不是投资,而是整吞.
一财的信息显示：美团出资1 6 亿美元的,以及价值1 1 亿美元的“美团点评”股票,并将承担摩拜高达1 0 亿美元的债务.收购完成后,摩拜A、B 轮的投资人及创始团队,将以7 . 5 亿美金退出.
没有接受滴滴方4 5 亿美元的估值,而是以“ 低价” 适时退出.不论是估值因素, 还是事件期间不断流出的信息, 均表明一部分股东已经对摩拜失去了耐心甚至信心.
共享单车依旧停留在烧钱和描绘理念的阶段, 经历了初期席卷城市的浪潮后,部分投资人开始重新审视共享单车作为独立商业项目的价值： 彩虹大战后, 新颜色的共享单车依旧持续出炉—— 没有技术壁垒, 也没有独到的流量或变现模式, 注定了共享单车的可复制性, 即便是领先者, 也会轻易被资本充足的对手拖入新一轮的攻防战.
不论是摩拜还是o f o, 都曾多次传出资金紧张的消息.2 0 1 7 年1 2 月份的损益表显示,摩拜当月收入1 . 1 亿人民币,去掉5 . 6 5亿销售成本、1 . 4 6 亿管理支出以及0 . 8 亿减值损失,最后净利润为亏损6 . 8 1 亿元人民币.
亏损仍在继续, 蓝鲸财经称, 摩拜目前已挪用用户押金6 0 亿, 供应商欠款约1 0 亿人民币,债务总额合计超过1 0 亿美元.
共享单车似乎很难成为一个出行平台的根基,它更适合成为巨头对垒的尖刀.
股东结果出来后, 摩拜C E O 王晓峰说：“ 自己的态度其实一直都是坚持公司独立发展, 但胳膊拧不过大腿, 在中国创业公司永远绕不开各种巨头.”
收购完成后, 有人感叹这是又一个资本裹挟创始团队的故事, 有人“ 伤感” 互联网少了一抹姹紫嫣红（ 摩拜创始人胡玮炜）,到处都是“粗鲁”的男人.
不必作如是想,因为摩拜创始团队的身份并未变化, 在股东会议上, 他们甚至没有一票否决权.
从创立到“ 卖身”, 摩拜的决策权背后站着两个关键人, 一是李斌, 一是马化腾.李斌是易车、蔚来的创始人, 也是摩拜的前任董事长.他将共享单车的理念交给胡玮炜,由后者落地实现, 在摩拜内部, 李斌的话语权大于胡玮炜和C E O 王晓峰.
腾讯则是摩拜的最大股东.财新的报道称, 正是在马化腾的牵线和主导下, 美团才谈妥了收购摩拜的事宜.
收购完成后,李斌退出,管理团队留下.
王兴的公开信表明： 摩拜将继续作为独立品牌维持独立运营, 团队的管理层不变, 王晓峰将继续担任C E O ,胡玮炜将继续担任总裁,夏一平将继续担任C T O, 王兴本人则接替李斌出任董事长.
胡玮炜和王晓峰们, 只是从有股份的职业经理人, 变成了手握数亿美金的职业经理人.
曾是史上最倒霉的创业者
腾讯系彻底接管了摩拜,而多方消息显示,在95 亿美金拿下饿了么之后,阿里全盘拿下ofo 也是大概率事件.
阿里和腾讯的对抗,早已模糊了边界,形成交叉复杂的战斗网.两家的对垒中,共享单车只是一个小事件.
3Q 大战后,腾讯改变了往日全面封闭的态度,以更开放的姿态参与各类投资与合作,形成了如今无所不在的腾讯联盟.
马化腾的两边,分立着刘强东和王兴,前者作为电商主力对抗阿里, 后者则试图包揽O2O 的全部版图.美团点评VS 口碑, 美团外卖VS 饿了么,猫眼VS 淘票票……直至摩拜VSofo,在多条战线上,王兴已经成了阿里最头疼的人.
不同于刘强东和京东的高调,王兴很少对外发声.他和马化腾都是闷声做事,对外内敛、对内有极高掌控力的人.
因为美团股权的关系（大股东腾讯）,王兴经常被视为腾讯系的“*人”.美团收购摩拜后,舆论的关注点均是马化腾和摩拜团队,事件的主角王兴,反而成了隐形人.
“隐形”是王兴的惯常作风,但成为某系的“*人”却绝不是他的目标.过往的经历表明,这个年仅39 岁,曾多次成为资本博弈牺牲品的年轻人,绝不甘心成为别人手中的.王兴曾被称为史上最倒霉的创业者,2004年至2010 年之间,他创业10 多个项目,虽多次找准风口,却次次失败告终.
期间,王兴曾趟过了互联网创业的几乎所有大坑.
创立校内网时,他和团队因错过红杉资本导致资金链断裂,股东出于负债压力决定出售公司,王兴别无选择.最终,校内网被陈一舟收购并赴美上市,首日市值超过70 亿美元,而这一切,和王兴没有任何关系.
卖掉校内网后,王兴同时创办了饭否网和海内网,饭否先于同类型的微博,海内则是在校内网基础上更有用户粘性的社交网站.但两场战役中,海内不敌开心网,饭否则因为负面新闻和情绪的肆意传播,引发政府对舆论失控的忧虑,导致长时间关停,彻底失去了先发的优势.
从校内到饭否,王兴饱受愚弄和怀疑,他是资本的弃子,多次为他人做嫁衣.但不管外界如何评价,王兴从未有半分懈怠的时刻,在饭否被关停的第一时间,他便着手寻找新的商业模式,并且最终确定了美团.
王兴说,多次创业给他最宝贵的认知,就是驾驭资本的重要性,“你不能没有它,也不能求着它.”
从被支配到成为驾驭者,王兴逐渐发展成了“资本方”.收购摩拜则再次展现了这个娃娃脸隐藏的狠劲：不投资,全盘买.
不狠？活不下来
王兴不狠,美团活不下来.作为中国互联网史上最惨烈战役的最终获胜者,美团曾挣扎于互联网的大红海.
当大多数人还不知道团购为何物时,2011年上半年,多达5300 多家同类网站已注册上线.千团死亡混战中,淘宝、腾讯、百度均卷入其中,各大国内外资本亦一掷千金.很长时间内,王兴只是陪跑小弟,没有任何优势.
但王兴对于团购模式的理解,是最深刻的.他认为,团购不是网上批发、肆意烧钱,而是要将消费者与小商家精准匹配,一面减少商家广告投入,一面让利给消费者.团购网站只要做到这点,就能创造价值.为此,王兴确定了公司的基本价值观：消费者第一,商家第二.在这个史无前例的大红海中,王兴准确踏中了每一步,最终甩开了拉手网、窝窝团,躲过了阿里聚划算的围剿,熬死了百度糯米,合并大众点评.
2015 年10 月,合并后的“新美大”拥有用户近6 亿,合作商家300 万户,覆盖中国1200多个城市.2015 年全年交易额超1700 亿元,占据团购市场80% 的份额,成为中国O2O 企业中不折不扣的王者.
但王兴想要的远不止这些.大众点评合并后,王兴便开始推进“边界发展战略”,不断涉足他人的领地,挑起新的战争.
除外卖这一新核心业务外,美团在酒店、民宿、旅行等O2O 重要领域均大刀阔斧.王兴要做的,不仅是团购或是外卖,而是各种生活服务的延伸,成为中国最大的线上连接线下的平台.
这是互联网巨头才拥有的格局和眼光.有人觉得王兴是在四处玩火,招来背景深厚的对手群殴：团购有百度糯米,外卖有饿了么、百度外卖,酒店有携程、去哪儿、阿里旅行,电影有淘票票等.激烈竞争下,美团似乎四面楚歌.
但几番拼杀下来,外界却发现美团的业务全面开花.猫眼电影成了中国最大的电影O2O平台；美团外卖的日订单量稳居行业领先；酒店预订方面,美团酒店竟成了国内最大的移动端酒店预订平台,甚至威胁到携程的老大地位.
做完了这些,王兴的入侵仍在继续,甚至愈发强势.
2017 年2 月,美团推出打车业务,随即迅速展开全国性布局.年底,王兴在公司内部宣布对美团业务进行战略升级,聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS 场景,出行业务首次被提升为公司的支柱业务.
在美团外卖渠道部2017 年年会上,一句“灭饿除滴,商渠共赢”的口号赫然而出,杀气跃然纸上.
进入2018 年,王兴的出行事业全面升级.在一线城市,他们通过高额补贴抢夺司机和用户,一城的每月补贴费用预计达数亿元.为了布局打车业务,王兴拿出10 亿美元备战,且上不封顶.
除打车业务外,王兴对于共享单车也是觊觎已久.2016 年,他以个人名义参与了摩拜C轮与C+ 轮共计超1 亿美元的融资.
收购摩拜后,美团的出行入口将得以全面打通.此前,摩拜APP 的网约车入口合作方是首汽约车、嘀嗒拼车,这之后,这些入口将毫无疑问为美团打车服务.除入口外,摩拜在网约车、共享汽车领域的布局,也将全部为王兴所用.
抢别人的饭碗
创立美团之前,模仿、抄袭是王兴的标签之一,他的校内复制了Facebook 的界面,又借鉴Twitter 创立了饭否,美团的原型则来自Groupon.
王兴对此不以为然.他认为,就像写文章,并不要求造出里面的汉字才叫原创.“用户本质上关心谁更能满足他的需求,而不是谁用了完全不一样的想法.”
美团之后,抢别人饭碗成了王兴新的标签.
对此,他同样不以为然.
王兴曾表示,美团选择业务时从不考虑竞争关系.这并非狂妄,而是基于他的方法论.一方面,美团的数据能显示出品类交易量,战略选择不用瞎猜；其二,美团的T 型战略模式成熟,深挖之下,不会错失任何机会.
实际上,王兴一直是这么做的.2012 年,酒店品类增长迅速, 美团就搞起酒店预订；2013 年外卖需求强烈,又做起了外卖.它们的打法和团购一样：先发现旺盛的需求,再提供巨额补贴,通过低价取得优势,然后迅速将对手扫地出局.
这正是王兴与美团最大的优势所在.在真实海量的消费大数据面前,美团不仅是一部巨大的赚钱机器,更是精准判断需求的风向标.不论风从哪里刮起,美团都能把握形势,深入挖掘,将对手蚕食鲸吞.这种优势是纯粹的电商没有的,唯有结合线上线下的O2O 企业才能做到.
掌握如此优势的王兴,显然不愿意成为别人手中的,他要做的,是成为中国互联网的“新一极”.
2013 年,王兴曾提出美团2015 年交易额（GMV）要过千亿,2020 年要超过万亿.当时,外界普遍认为他是痴人说梦,结果2015 年,美团的全年交易额达1700 亿.
刚刚过去的2017 年里,美团的交易额突破3600 亿,线上日订单量峰值超过2700 万.距离万亿目标还很遥远,王兴还有三年的时间.
美团内部对于王兴的话深信不疑,就连牵涉到股权分配时,其他管理层都说王兴“说有就会有,我相信他”,对于王兴提出的战略和目标,公司上下亦是全力执行,鲜有疑义.
王兴曾对美团的技术部门提出口号：要么牛逼,要么滚蛋.
这也是他送给自己的话.
此文总结，此文是一篇适合阿里和王兴和头疼论文写作的大学硕士及关于阿里本科毕业论文，相关阿里开题报告范文和学术职称论文参考文献.
参考文献：
1、 何莉君：摩拜是不是社会企业要从多维度考察 摩拜单车是不是社会企业这也许不是一个非此即彼的问题 从某种程度上来说,摩拜单车所面临的“身份拷问”,并不是孤立现象,事实上,在社会企业这个概念刚刚在国内兴起的当下,有许多企业都.
2、 王兴的局，程维的棋 3月21日,“美团打车”登陆上海,出行市场再次掀起波澜 4月1日,“滴滴外卖”在无锡上线,对抗美团,有意搅乱外卖大局 美团做打车,滴滴送外卖 互.
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