论文基于柔性管理的矩阵式扁平化组织在电力工程企业中和应用，本文是电力工程类有关论文范本与扁平化和电力工程企业和矩阵方面自考毕业论文范文.
上海／赵涛 李永
摘 要：企业的组织结构是企业能够正常运转的基础,其完善与否、是否适应企业自身的发展,关系到组织能否顺利实现预期的目标.如何把握组织结构的发展趋势并积极变革和创新,实现企业的健康持续发展,是一个十分重要的课题.因此,应依据目前电力工程企业的实际情况、电力工程项目的独特性、电力工程管理的发展趋势,探索符合电力工程企业实际的组织形式.
关键词：柔性管理；矩阵式扁平化组织；构建思路；流程优化；保障机制
一、研究背景
(一)电力工程企业的组织构架和组织形式
电力工程项目管理,是电力工程企业管理活动的核心,而电力工程企业的组织形式,主要为电力工程项目服务.组织构架和组织形式,决定了电力工程项目的开展方式、项目全寿命的规章制度以及企业的运营方式.
为了保障电力工程的安全和质量、提高工程建设的效率水平、为电力企业安全高效运营提供有力支撑、为智慧城市提供稳定用电,电力工程企业必须不断优化组织构建,以满足社会各界对用电环境不断提出的稳定、安全、便捷、环保等各种要求.同时,还要提高企业的竞争力,尽可能使用最少的运营成本,获得最高的项目质量,并取得较好的经济效益和社会效益.
(二)柔性管理在电力工程项目管理中的应用
1．柔性管理
柔性管理,是相对于刚性管理提出的一种管理理念.刚性管理以规章制度为中心,而柔性管理的最大特点,在于它主要不是依靠外力,而是通过从内心深处激发行为人的内在潜力、主动性和创造竞争.随着组织形式管理思想的发展和进步,柔性管理已成为当前企业管理的主流思想.
2．电力工程管理的特征与面临的挑战
柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行协调管理的方略,而电力工程具有安全生产高标准、参与项目多角色、人员物资很复杂、社会环境多变化等特点,需要将安全生产的严格标准和复杂多变的内外部环境协调起来.随着市场需求的快速变化,居民维权意识的不断提高,电力工程所处的社会环境也越来越复杂,在项目开展过程中面对的不确定因素也越来越多.因此,员工队伍的工作压力与日俱增,工程项目建设进度也面临严峻挑战.
由于传统的管理组织架构层级较多、客户响应较慢、部门之间跨度较大、沟通不顺畅,因此,需要企业将柔性管理的思维灵活运用,组织扁平化势在必行.通过组织管理柔性化,可增强企业和项目对环境变化的快速反应能力,从而实现提高企业管理水平和技术水平的目的.
3．柔性管理与扁平化组织结构
柔性管理主要体现为组织机制柔性化和奖酬机制的柔性化,在项目中运用可最大程度地调动员工队伍的积极性,培养员工主动学习提高的工作理念,进而提高员工队伍的综合素养.而扁平化组织结构具有管理层级减少、幅度变宽、横向沟通畅通、信息传递快速等特点,更适应快节奏、严要求的工程建设节奏.同时,也更利于调动员工的积极性,促使员工和企业共赢发展.
二、基于柔性管理的矩阵式扁平化组织构建
基于柔性管理的矩阵式扁平化组织构建思路是：立足柔性管理的思维和理念,确定电力工程项目的技术、设计、工艺、项目管理方面的标准；明确专业、灵活并附有激励性的组织形式；准确把握组织结构在电力工程项目管理,以及公司战略发展的具体定位；确立明确具体、可实现并与公司发展战略相辅相成的组织发展目标；搭建科学合理、易于开展的组织框架.基于柔性管理的矩阵式扁平化组织的构建,应围绕以下几个方面展开：
（一）明确基于柔性管理的矩阵式扁平化组织定位
1．企业定位
企业定位,主要取决于企业本身的硬性条件（如产品质量）、企业与其他机构建立关系的能力.而企业组织架构的定位,主要取决于主营业务和发展战略的需要.
随着电力工程行业的发展,施工企业需要逐步转型为综合服务电力企业,除了需要进一步提高在工程项目管理上的能力以外,还需要转变角色,实现为甲方提供工程项目管理咨询的服务.
2．基于柔性管理的矩阵式扁平化组织定位
不同于传统项目中项目总包的角色,施工企业在代甲方工程管理的角色中,一方面要承担代甲方项目管理的工作：作为甲方管理团队的延伸,代甲方行使管理职能,实施组织管理、监督落实设计单位及顾问单位的工作,推动设计有序开展；另一方面,施工企业原有的工程和设计部门,还要承担工程项目中的设计、施工等工作.
代甲方是通过为业主提供管理和服务,来实现价值体现的,因此,代甲方应是一个合格的技术和管理咨询者,需要具备足够的技术管理资质和丰富的专业项目经验.由于电力工程的独特性,代甲方需要扮演一个胜任的问题解决者和风险减低者,需要能够帮助业主解决独特工程中所面临的各种问题以及降低可能产生的风险.与此同时,在工程管理咨询服务中,企业创造力日益重要,而员工的创造力很大程度上影响了专业知识和智能技术在企业运行中发挥的作用.一方面,企业层次结构由纵向往横向转变；另一方面,信息技术的冲击,使得企业的组织结构向扁平化发展,其层次减少,规模压缩.在这一变化和调整中,施工企业代甲方管理的关系也发生了变化和调整,如图1所示.
(二)确立基于柔性管理的矩阵式扁平化组织目标
综合权衡公司发展战略和企业市场角色之后,应明确组织结构的定位,结合企业的实际经营情况和人力资源水平,确立基于柔性管理的矩阵式扁平化组织目标.以满足新型工程需要、提高公司管理水平、挖掘人力资源潜力,以及锻炼员工队伍的业务能力为目的,确立施工企业所需要提升的组织目标.
1．支撑服务专业
以具体项目目标为导向,充分集合、发挥工程前期、设计、施工等专业优势,为客户提供专业的支撑服务.具体来讲,就是要以及时、保质完成项目为目标,量化项目各阶段的具体时限要求,通过计划管理、进度管控、协调控制,按时完成项目服务.其中,工程项目管理团队,需要以业务精湛、认真负责的态度,帮助甲方客户完成工程项目管理的工作；另一方面,工程、设计单位,需要以专业的业务能力,保障具体工程项目施工的顺利进行.
2．沟通汇报畅通
在矩阵式组织中,由于双重领导、工程项目进度复杂,以及需要协调的企业及相关方很多等因素,企业内部以及对客户或者其他相关方的沟通容易产生障碍.因此,建立畅通、及时的沟通渠道,通过定期例会、不定期沟通汇报会等形式,向客户及时汇报进度、沟通问题,以提高沟通效率,保证信息交流,通常是矩阵式扁平化组织需要强化的目标.
3．客户服务满意
电力工程企业的主要职责,就是通过优质可靠的工程实现客户满意,而工程管理咨询服务的本质,是为客户服务的工作,客户满意度是最重要的绩效考评指标之一.因此,项目团队甚至电力工程企业,需要以客户需求为导向,用心服务、精益求精,及时协调处理工程项目中的种种问题,实现服务过硬、客户满意的目的.
(三)构建基于柔性管理的矩阵式扁平化组织框架
1．基于柔性管理的矩阵式组织职能
不同于在刚性管理中的岗位工作明确分工、直线式员工管理、职能化部门协作、集权式领导方式等组织结构为主的刚性组织形式,基于柔性管理的矩阵式组织职能,是在组织结构扁平化的基础上,缩减组织层级,减少不必要的中间环节,以完成项目为主要目标,以客户满意为最高追求,下放决策权,提高项目团队的业务能力和执行能力,从而增快信息传递速度,增加组织系统的应变能力和动态调控能力.
2．柔性管理的动态运用
柔性管理可在纵向和横向两个方面运用到企业经营中.
(1)在纵向上.电力工程企业根据项目的规模、要求以及进展情况,扩大或缩小投入资源的程度.同时,将原有的部门职能多层级管理模式,转变为指挥组、工作组和项目团队的三层级的扁平式管理,以提高整个企业的客户响应效率.
(2)在横向上.电力工程企业根据其战略目标、市场变化情况和内外部环境等因素,对相应的职能部门的人员、物资等资源进行协调管理,适当地缩减或者增加.
通过横向和纵向两个方面的动态管理,电力工程企业随时保持内部与外部环境动态的适应性和相对的稳定性,达到灵活管理、及时响应的目的.
3．矩阵式组织结构
矩阵式组织结构,是将负责独立项目的管理人员按横向排列,同时将职能管理人员沿纵向排列,两者交叉形成矩阵架构.
矩阵式组织结构的优点是：把组织中的横向联系和纵向联系结合起来,加强各职能部门之间的配合；把不同部门的专业人员集中在一起,有利于知识互补；激发员工潜力,最大限度地调动员工的积极性.这种组织结构具有很大的灵活性,应变迅速.
矩阵式组织结构的不足之处是：由于实行双重领导,容易由于意见分歧,造成工作上的矛盾；专项组织与职能组织的权力平衡,各项工作在时间、成本、效益等方面的平衡很难实现；加之专项小组多是临时性的,小组成员容易产生临时观念,使员工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感.【2]
4．矩阵式扁平化组织总体框架与应用
配合项目经理责任制,确立以项目经理为主导,以项目工作优先的工作层级分配为重点,由项目经理负责和主导整个项目的组织、协调、推进、问题处理,以及客户日常沟通等事宜,带领整个团队达成项目目标.矩阵式扁平化组织的总体框架,如图2所示.
从图2可知,在这个矩阵式组织结构中,采取由公司领导分管负责的指挥组,负责资源总体协调、总体工作推进指导、客户方高层领导沟通；监督战略合作业务进度和客户满意度；定期听取工作组汇报,对项目推进过程的重大问题做出决策等宏观层面的工作.具体的项目执行采取项目经理责任制.由项目经理推进和监督独立的项目执行过程,协调项目中设计的各个相关公司的情况.
三、基于柔性管理的矩阵式扁平化组织流程优化
(一)流程优化
流程优化,是通过不断发展、完善、优化业务流程,来保持企业的竞争优势.在流程的设计和实施过程中需要对流程进行不断改进,以取得最佳的成效.柔性管理的重要理念,就是根据企业内外部的环境变化制定相应的策略.
(二)电力工程企业矩阵式扁平化组织流程优化
对电力工程企业而言,其主要基本活动有：项目承揽、项目前期、工程施工、测绘、项目验收、项目交付及服务（结项）；其辅助活动,主要包括物资、财务、人资、技术管理、基础设施,以及非常重要的安全质量管理.电力工程企业矩阵式扁平化组织流程优化,主要是通过梳理公司的基本活动及辅助活动,结合矩阵式扁平化组织的组织特点,优化业务流程.
1．建立标准模板,实现流程统一
由于电力工程项目具有独特性和复杂性的特点,往往在不同项目之间,其施工管理流程完全不同.但是企业可以根据工程项目的共通性,建立标准化的目标,以节约业务处理时间,提高员工效率,提升工程质量,降低施工风险.
2．整合流程环节,保障流程运行通畅
通过对相似工作或者连续工作的整合,可以大大加快企业内部物流和信息流的速度,提高企业操作效率；通过对企业内部团队的整合,可以提升部门之间的沟通效率及合作效率,从而提升工作效率.
3．调整节点顺序,追求流程效率最高化
结合扁平化组织多重领导、项目导向的特点,调整流程顺序,根据流程侧重点的控制方式不同,对流程运作进行调整,使得流程各个环节的负载和时间相对平衡,从而提高运营效率.
四、基于柔性管理的矩阵式扁平化组织保障机制
(一)完善基于柔性管理的矩阵式扁平化组织绩效体系
为了充分调动组织成员的积极性、主动性和创造性,实行科学的激励方法,是柔性管理的重要组成部分.
柔性管理主要体现,就是组织机制柔性化和奖酬机制的柔性化.组织机制柔性化,给员工提供充分的发展空间,鼓励员工主动寻找自我提升的方向,以更加出色的工作表现和业务能力,赢得更高的薪酬回报.而柔性的奖励机制,则综合考虑和比较员工在岗位工作和项目工作中的表现和贡献,给予科学合理的物质及精神奖励.
1．制定合理的绩效评价指标体系
评价指标是进行绩效评价的关键,科学合理的评价指标,是对员工进行绩效管理的核心内容.企业制定的评价指标体系,应结合各岗位人员的工作性质,将不同岗位人员的工作成果与行为过程及其性格特征同时兼顾,实现公平公正的原则.
合理的绩效评价指标体系,既能对工作人员起到监督作用,又能激励员工积极工作；同时,企业需要结合员工所在的矩阵式组织形式特征,兼顾企业职能管理的一般绩效评价与项目内的绩效评价,并且将团队绩效与个人绩效有机结合起来.
2．细化绩效评价过程,完善绩效评价管理流程
完整的绩效管理过程应包括4个环节,即目标设定、绩效评价、结果反馈、绩效改进.在绩效评价过程中,电力工程企业应明确规定项目中不同岗位、不同职责员工的评价目标,将企业总体目标与项目团队目标层层向下分解到个人目标,使员工能够明确自身应该努力的方向,达到激励的效果.
3．充分利用评价结果,实现组织的不断改进和发展
明确绩效评价指标体系,细化绩效评价过程,并非只是为了提高工资奖金,而是应当根据评价结果,反馈明确项目团队优势、劣势、自身的优点和缺点,以及应具备的知识和技能,促进项目团队的不断改进.同时,为参与项目的员工提供指导和帮助,也可增强公司员工的责任感和满意感.
4．注重绩效沟通,使员工参与其中
适当的沟通在矩阵式组织结构中十分重要.充分的沟通以及员工的积极参与,不仅能够促进上下级以及来自不同职能部口员工的交流与合作,而且也能促进绩效管理过程的不断改进,提高绩效考评工作效率.
(二)创建基于柔性管理的矩阵式扁平化组织培养制度
电力工程企业在组织结构上进行扁平化设计之后,由于纵向组织层级的缩减,直线管理职位相应的减少,在传统管理理念中,员工可能会担忧缺乏晋升机会而降低工作积极性.在这种情形下,除了通过科学合理的激励制度在物质上给予奖励,企业还应该通过能力培养、丰富职位内容、职业生涯规划,以及团队文化建设等方式,提高员工软实力和满意度,塑造电力工程企业的凝聚力和亲和力.
1．能力培养
矩阵式组织中的项目成员来自各个职能部门,为了满足同一个电力工程项目对于各个员工尤其是项目经理,在专业能力、管理能力、通用能力和职业素养等能力方面的要求,需要通过对员工进行“四个能力”的培训,培养更多专业能力过硬、管理能力突出、通用能力精湛、职业素养卓越的项目经理和相关人才.电力工程企业员工“四个能力”培养内容,如图3所示.
2．职位重设
职位重设,是通过丰富组织架构中原有的职位内容,使工作纵向拓展,发掘工作深度,员工对工作进度有更多的自主权独立性和责任感,发挥其聪明才智和个性创造力.同时,增设横向调动职位,给予员工在一定范围内的选择权,鼓励员工尝试不同的工作内容,实现员工可在多个部门间横向流动.一方面有助于拓展其工作能力,另一方面使员工在知识和能力得到相应提高的同时,可获得更多的晋升机会.[3]
3．职业规划
企业从长远发展的战略角度,来审视员工的个人职业生涯规划,并帮助员工制定并实施职业生涯计划,包括修炼工作技能、培育综合素养、规划岗位提升方向等各个方面.这对员工的激励会显著加强.[4】
五、结论
柔性管理理念中的柔性决策和柔性激励机制,在需要创造性的高新技术企业取得了良好的应用效果.
工程项目管理对确保电力企业建设质量有着积极作用,而科学合理的组织构架,是实现高质量、高效率工程项目管理的基础.因此,电力工程企业需要立足企业和外部环境的实际情况,参考同业或其他行业先进的管理理念和管理工具,借助先进技术以不断创新管理模式,进一步保障电力工程建设进程和基本质量,提高企业的管理水平和运营效率,进而提升企业的核心竞争力,达到经济效益和社会效益最优化的目的.
作者简介：赵涛,上海久隆企业管理咨询有限公司,总经理,博士,研究方向为电网企业管理咨询；李永,上海久隆企业管理咨询有限公司,总监,硕士,研究方向为电力经营管理.
编辑 沈德力
总结,此文为适合扁平化和电力工程企业和矩阵论文写作的大学硕士及关于电力工程本科毕业论文，相关电力工程开题报告范文和学术职称论文参考文献.
参考文献：
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