论文论基于企业价值观的人才评价，本文是价值观方面有关自考毕业论文范文与企业价值观和人才评价和价值观类毕业论文开题报告范文.
【摘 要】社会的进步、科技的发展不断推动着企业管理,特别是人力资源管理的迭代式变革,而其中人才评价的发展已经经历三个阶段,即基于岗位说明书的人才评价,基于岗位胜任力的人才评价和基于企业价值观的人才评价.在简单梳理人才评价发展过程的基础上,结合当今领先企业的管理实践,着重讨论基于价值观评价的缘由和方法,特别是三种典型的人才评价工作场景：校园招聘情景下的人才评价、社会招聘情景下的人才评价、企业内部以发展和晋升为目的的人才评价,希望给未来的研究者和实践者提供一些参考.
【关键词】人才评价；价值观；人一组织匹配；岗位胜任力
【中图分类号】F406.1
【文献标志码】A
【文章编号】1003-0166(2017)10-0062-06
doi:10.3969/j .issn .1003- 0166.2 017.10.012
1研究背景
经济全球化和信息化的发展,环境变化和激烈竞争带来的压力．使企业面临经常性的变革和越来越高的人员流动,如何吸引、选拔和留住高素质的员工是广大研究者和管理人员关注的焦点.心理学,特别是心理测量学服务于企业管理实践的主要领域之一就是人才评价.相关的理论研究可以追溯到20世纪20年代的美国心理学家曼斯特勃格(HugoMunsterberg) 的著作 《心理学与工业效率》(Psychology and Industrial Efficiency),相关的实践活动则源于世界第一次大战、世界第二次大战美国军队的招募选拔,且其工具和方法在战后被广泛应用于企业实践.纵观近百年的发展史,社会的进步、科技的发展在不断推动着心理测量学理论研究和工具的开发实践.在以往的研究中,人们强调的是人与岗位、人与职务的匹配,这些研究大多从需要互补的观点出发.在近期的研究中,越来越多的研究者和管理人员开始关注人与组织的匹配(Person-Organization Fit),尤其是人与组织价值观的匹配.简单归纳起来,人才评价的历史已经经历三个阶段,即基于岗位说明书的人才评价,基于岗位胜任力的人才评价和基于企业价值观的人才评价.本文在简单梳理人才评价发展过程的基础上,结合当今领先企业的管理实践讨论基于企业价值观评价的缘由和方法,并给研究者和实践者提供本研究者的建议.
2人才评价的三个发展阶段
2.1基于岗位说明书的人才评价
基于岗位说明书的人力资源管理的思想可以追溯到20世纪初的科学管理时代,从泰勒时期的采用观察法来分析蓝领工作的动作时间分析开始,如著名的铁锹实验,逐渐发展成为以问卷法、访谈法、工作日记法等来分析白领工作岗位,并建立起规范的岗位说明书.科学管理之父泰勒( F.W.Taylor)把注意力放在了用纪律和详细的岗位说明书来严格约束员工上,着重蓝领员工的工作操作技能,认为提高企业的劳动生产率是人力的关键所在.与此同时,美国心理学家曼斯特勃格(HugoMunsterberg)在其著作《心理学与工业效率》(Psychology and Industrial Efficiency) 中就以工作分析来确定不同职位的能力要求．并尝试开发相关的认知能力测验来选拔包括公共汽车驾驶员、船员、电话接线员等职位在内的企业雇员.类似的“科学的”人才评价在很大程度上提升了企业的运营效率,开创人才评价的第一阶段.
这个阶段,有人把它总结为工业时代的人力资源管理,此时人力资源管理的基石是工作分析——工作分析是人力资源规划、人才评价选拔、员工培训、绩效考核、薪酬管理等人力资源管理决策的基础.至今,国内外的经典教科书依然立足于工作分析及岗位说明书来建立企业人力资源管理的完整体系.岗位说明书中对岗位任职资格的描述,在美国版的教材里,被称做“KSAO´s”,即岗位胜任者必须拥有的知识、技能、态度和其他.其中知识、技能等指标易于评价,易于量化,更易于培养和发展.故此其后若干年间,在这些基于岗位说明书的人力资源管理体系中,拥有相关知识、技能的人员被选拔以适应于某工作．
从20世纪初期开始的基于岗位说明书的人才评价,它基于静态的企业运营模式、相对固定的组织结构和规章制度,视员工的知识、教育水平、工作经验和工作技能等为企业的核心“人力资源”,强调这些“硬技能”是帮助企业提高绩效的关键,因此也是人才评价中的关键部分.
2.2基于岗位胜任力的人才评价
1973年,哈佛大学心理系的麦克利兰∞．C．McClelland)在《美国心理学家》上发表了其著名论文《测量胜任力而非智力》,他首先质疑传统的智力测验和职业性向测验无法很好地预测岗位业绩,并进而提出了其著名的胜任力理论[1].他认为胜任力是个人所具有的对工作绩效有显著贡献的一系列特质,其中的核心是成就动机——即与个体的认知能力、专业知识和专业技能相比较,个体的成就动机更直接地影响到其在工作场合的表现,进而决定了其的工作业绩[1].这为未来知识经济时代的人力资源管理研究与实践提供了一个全新的视角.对克服人才评价第一阶段的局限具有重要意义.
自麦克利兰首次提出“胜任力”的概念后．学术界对胜任力的研究便逐渐增多,多数学者认为.胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征．具体包括知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我概念或社会角色等．它能够将企业中的绩效优秀者和绩效一般者区分开来.上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述,知识、技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,为外显胜任力.这部分胜任力容易被评价并进行后天培养．是对胜任者基础素质的要求．是有效执行工作所必须的,但不能把绩效优异者与绩效平平者准确区别开来．所以外显胜任力也被称为基准性胜任力(Threshold Competence).个性、动机、价值观、态度、自我概念、社会角色等,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,为内隐胜任力.这部分胜任力不易被感知并且难以培养．是区分绩效优异者和绩效一般者的关键因素；因此,内隐胜任力也被叫做鉴别性胜任力(DifferentiatingCompetence).
胜任力理论很快得到一线人力资源管理者和相关咨询顾问的认可和采纳.这场被称为“胜任力运动”(Competence Movement) 的变革首先在欧美发达国家日渐展开．从20世纪90年始逐渐成为人力资源管理的主流理论.国际知名企业和国内大型企业均纷纷投入资金、人力和时间开发各自不同的企业胜任力模型,并以其为基石,进行企业外部、内部人才的评价.与基于岗位说明书的人才评价的根本不同在于,该阶段的管理重心逐渐偏离了原来非常关注的岗位知识和技能．而是强化其他因素,更加关注成就动机、人际合作、管理能力等软性技能.在人事决策时偏重于这些“软技能”,认为决定绩效差异的关键因素是“软技能”.在该理论的影响下,在人员招募时,更加偏重候选人的胜任力指标,而不是其专业知识和技能.
2.3基于企业价值观的人才评价
步入21世纪后,移动互联网快速发展,世界越来越信息化、全球化,新技术和新商业模式层出不穷,渗透到我们生活和工作的各个层面,企业所处的外部经营环境也随之进入了一个乌卡(VUCA)时代,即不稳定(volatile)、不确定(uncertain),复杂(complex)和模糊(ambiguous)的时代.在乌卡时代,企业战略不断调整,主营业务甚至都可能发生重大调整,进而组织架构、部门不断变化,岗位也不断模糊化和多变化,企业已无法清晰地确定某一岗位所需的知识、技能、能力等,或者说,在技术高速发展的乌卡时代,知识、技能、能力的变化和更新速度太快,而且在互联网时代也易于被获取与被习得.此外,虽然类似成就动机和人际技能等胜任力,可以在工作中转化成为良好的工作业绩,与此同时,企业也越来越认识到,如果个体的心理状态比较消极,不认同企业、不认可企业的价值观,个体即便拥有上述胜任力,也可能无法产生积极的效果.
故此,传统的人事选拔强调人与职务匹配(Person-Job Fit),但其已难以满足企业对高层次人才招募的需要,特别是在企业中高级管理人员招聘和党政领导干部选拔等方面；因此,研究者和实践者越来越强调入与组织匹配(Person-OrganizationFit)在人事选拔中的重要性.Chatrnan(1989)对一些在取向和方法上不同的研究进行了整理归纳,并由此提出了基于员工甄选和社会化过程的人与组织匹配流程,他认为组织特征和个体特征可以通过组织甄选、个人选择和双方的社会化过程,达成两者之间的匹配,在这种匹配的促动下,个体和组织的产出都可以最大化[2]199-203.在此基础上,他提出在新员工的招聘甄选中,组织应该从组织文化和个体价值观是否一致、组织期望与个体目标是否一致这两个角度考虑,以保证新员工与组织的匹配.Kristof(1996)认为P-O匹配通常是指人和组织之间的兼容性,强调了人和组织共享某相似的特征或迎合相互需要的程度,其基本原则就是个体与组织之间的相似性会产生有利的个体与组织结果．并指出通常P-O匹配包括价值观一致性匹配和个性一致性匹配l31.
在基于价值观的人才评价新阶段．并不是说应该停止对人才的专业知识、技能和胜任力的评价.而是说在新阶段除了评价人才的专业知识、技能、胜任力外,人员与企业价值观一致性匹配受到了越来越多的关注和重视,在人才评价中所占的分量越来越大.
3基于价值观的人才评价立足与基于价值观的企业管理
3.1企业文化的研究催生了基于价值观的企业管理
早在20世纪70年代．日本战后经济的迅速崛起,以及日资企业在汽车、电子消费品等若干领域在欧美市场上步步蚕食引起了美国管理学界对日资企业的研究兴趣.研究的结果直接导致了对企业文化这一主题的广泛关注.从东西方文化比较,企业的定性和定量研究等开始．相关的研究逐渐走向深入.一个不争的事实是,企业文化的核心是价值观,而价值观的描述、澄清、提炼和整合都离不开企业内员工的行为.类似的研究孕育了21世纪逐渐揭开大幕的基于企业核心价值观的人才评价.20世纪80年代中期．美国学者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼首次提出．企业总裁最重要的任务就是塑造和维持整个组织的价值共识.美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在《西方企业文化》一书中指出：“价值观是任何一种企业文化的基石.价值观作为一家公司成功哲学的精髓.为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识．也给他们的日常行为提供了指导方针”.他们提出.杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化,价值观是其中的核心要素.他们认为.公司的成功常常是由于它们的员工能够认同、接受和履行公司的核心价值观.
3.2企业价值观已成为“雇主品牌”建设的核心问题
当今中外成功的企业,比如谷歌、华为、海尔等无不在企业内外用文字、图片,更用管理动作诠释着其特有的清晰的价值观.企业高层管理者在媒体和企业内部宣讲,并以行为垂范企业价值观,在管理上,特别是人力资源管理上基于价值观做出人事决策,如人员的招聘与转岗、发展与晋升、绩效评估与薪酬设计等.这些管理动作不断强化员工对企业文化和企业价值观的认同感.当每名员工都以为企业服务为荣,以践行企业价值观为荣,他们便会在网络上自发地分享这些价值观．这就会自然地吸引企业外追求同样价值观的求职者.如果企业的招聘部门再做一些针对价值观的传播与宣传,企业外的人就会很容易地找到他心目中“理想的雇主”.这些积极的、与价值观相符的信息能帮助企业吸引到能与企业同舟共济、愿意学习、与企业一起成长发展的优秀人才.
除了用企业价值观来吸引优秀人才外,企业价值观还能帮助企业筛选求职申请者和协助求职者筛选企业.一个研究求职者经验的研究小组发现,所有求职申请者中有41010的人在申请前会寻找有关公司文化价值观的信息.企业的文化价值观已成为一个招聘的筛选工具.申请者根据其收集的企业价值观信息完成自我筛除,即该类信息给出明确的企业文化价值观,同时不鼓励与企业价值观不匹配的申请者进行申请,从而使得与企业价值观不一致的申请者放弃申请职位．进而提高申请者与企业的匹配度.
现如今,除了各大招聘网站、企业网站,在领英、知乎、微信朋友圈等各种社交媒体上有着大量关于不同雇主最鲜活、最全面、最及时和最丰富的信息.在这些信息的不断冲击下,与历史上其他任何时期相比,今天的求职者会非常容易找到自己的同类,换而言之,企业也非常容易找到自己想要找的员工,但有一个非常重要的前提是——企业真正践行自己宣称的价值观.言行一致的价值观会吸引持有相同价值观的求职者.总之,企业价值观的传播帮助求职者自身感觉与企业的匹配度,同时也帮助企业招聘部门进行人员与企业匹配的初筛.
3.3价值观认同可以起到稳定军心、提振士气的作用
据德勤的《2016全球人力资本趋势》显示,企业文化描述了“工作的方式”,它包括价值观、信念、行为以及奖励制度等影响员工日常行为的因素,通过企业文化吸引志同道合的员工．能给企业带来高敬业度和高绩效,并降低离职率.企业如果能够基于核心价值观来重新思考和设计招聘的整个流程,以此来吸引和选拔出对企业价值观高度认同和热爱的候选人,那么可以预见的是,求职者在应聘与入职的一系列过程中就会稳定得多.
基于价值观的招聘,不仅可以提高新人职员工的稳定性．也可以帮助企业提升新员工培训的效率,还可以通过价值观认同,为企业未来能够有效留住人才从源头上打下良好的基础.长远来看,这将会给员工和企业带来前所未有的双赢局面,员工在工作中将更有动力、更具创意、满意度和幸福感更高：企业则不仅能加强员工的归属感和凝聚力,还能实现更高的员工敬业度.
然而,与企业有可能在价值观上“说一套,做一套”一样,求职者中也可能会有“叶公好龙”之辈.即求职者可能只注意到企业提供的高薪、福利、晋升和荣耀,而未注意到艰苦、努力、学习和奋斗等企业价值观.在应聘和录用过程中,他们第一种可能是被层层针对价值观的评价挡在企业之外：第二种可能则是进入企业后,不久就以主动或被动的方式离开,但其在企业工作时可能会产生破坏行为,给企业带来短期甚至是长远的损失；第三种可能,则是进入了企业后会逐渐被企业的价值观同化.
第一种情况是企业希望看到的．即在人才评价中,对其的价值观进行评价.若企业在人才评价中,不加入价值观的评价,那么第二种情况产生的概率会增大,从而给企业带来损失.企业文化是属于企业的一种特质,一种精神支柱；价值观是员工的精神支柱,换言之,文化会左右企业的战略决策,价值观会左右员工的行为.企业在发展过程中、员工在工作中都会有遇到许多的机会、诱惑,经常要面临各种抉择,决策的结果包括得和失,如果价值观不清晰、不一致,企业和员工不清楚什么是最重要的,什么可以放弃,企业和员工就容易被诱惑,员工四分五裂,企业不能基业长青.若员工的价值观与企业的价值观不一致,便会产生严重的冲突.当个人价值观与企业价值观矛盾时,员工就会遭受个人角色冲突所造成的痛苦,企业也可能因为员工优先考虑其个人的价值观,违背企业的价值观而遭受损失.比如,一位采购人员并不认为收取供应商一定数量的回报是不道德的行为,从而收取回扣,这很有可能会造成公司产品质量、公司信誉等获损.第三种情况出现的可能与求职者的年龄、工作经验相关.相对于工作经验丰富的社会人士,年龄较小、社会经验较少的校园毕业生的可塑性更强,在进入企业后逐渐被企业的价值观同化的可能性更大.
4评价人员与企业价值观匹配的建议
根据评价工作的对象不同．企业的实施人才评价时采用的评价价值观的手段和方法也不尽相同.本文将讨论三种典型的人才评价工作场景,即校园招聘情景下的人才评价、社会招聘情景下的人才评价和企业内部以发展和晋升为目的的人才评价.由于被评价者的可塑性不同,评价时可以收集的信息不同,以及评价工作的时间及成本限制企业应采用不同的方案来对这三种评价对象进行人员与组织匹配的评价,尤其是价值观匹配的评价.
4.1校园招聘情景下的人才评价
Schneider提出ASA (Attraction -Selection -Attrition)模型认为个体在招募阶段因为匹酉己被组织所吸引,选择组织同时也被组织选择,最终也会因为不符合组织的匹配要求而选择退出[5-6]；所以在第一个阶段,即Attraction阶段,企业就应该做好文化、价值观宣传的准备,以减少后面几个阶段的成本和损失,并起到吸引应聘者的作用,这种吸引是很关键的；因此,在校园招聘中,企业宣传的关注点除了在吸引更多、更优秀的应届毕业生外,还应该重视吸引与企业价值观相匹配的毕业生.用于培养和吸引潜在求职者的宣传活动也许和顾客导向型广告一样重要.企业用这些宣传活动来向外部展示公司价值观、使命、愿景、文化,即企业的迷人之处和与众不同.通过这些宣传活动,那些不符合企业文化、价值观的应聘者以及那些即使有能力但是不认同企业文化、价值观的应聘者可能就不会进入组织中来.
企业应用价值观宣传来吸引大学应届毕业生,具体做法是：在招聘宣传文案的设计、制作时便将企业文化和价值观考虑进去,而非只着重高工资、福利多、住房补助等信息的宣传.另外,一些企业打着“同事都是帅男靓女…欢迎逗比、工作有趣”等旗号,制作内容炫酷但不涉及企业文化、价值观的宣传内容,虽能博得大众眼球,但实质上无法吸引适合企业的优秀人才.因为免费的食品和乒乓球桌只是用来娱乐,但是能成功吸引大学生的是企业的使命、价值观和有意义的工作.
在信息时代的今天,各大社交网络平台的存在使许多企业的文化、价值观正在不断地接受来自全国,甚至全世界的讨论、塑造和评判.企业在如今数字化及网络世界所进行的任何动作均会影响求职者决定是否选择该企业.企业需要追踪并保持各类网站和求职者体验相关信息的一致性,并使之与企业的文化价值观相一致；因此,在信息化的21世纪,企业更加迫切需要去主动管理、宣传它们的企业文化价值观,有些企业正在努力.在2017年4月25日,“华为招聘”微信公众平台推送了一篇标题“在华为实习到底是一种怎样的体验？”的文章.文中展示了一些实习生在华为的实习体验,这些体验向校园学生展示了华为的文化、价值观.国外知名企业戴尔的全球人才品牌和技术团队推出了一项以博客、帖子和各类视频为特色,以求职者为中心的积极活动.这些包含戴尔员工谈论亲身工作体验的视频等被发到公司的职业网站、YouTube频道,以及Glassdoor等其他以雇员和求职者为中心的网站上,在社交网络上广为流传.这类招聘文案的设计和制作．就是在向广大求职者展示企业的文化价值观,在帮助求职者自身感觉匹配度的同时,也帮助招聘部门进行了人员与组织匹配的初筛.
除了招聘文案等宣传活动外．企业也可运用价值观评价工具对校园求职者进行初筛.另外值得注意的是,刚毕业的大学生,他们一般20多岁,社会经验相对来说较少,可塑性相对较强,较易被同化.所以企业重心应放在毕业生进入公司后,对其进行价值观的培养、宣贯,以及企业领导者的言传身教等来同化他们.
4.2社会招聘情景下的人才评价
在企业的社会招聘中．求职者都已有一定的工作经验,他们的可塑性相比校园毕业生较弱,尤其是中高层求职者,他们的工作经验已有十年、二十年甚至更久,其的可塑性更弱；因此,其的价值观若与新企业的价值观不匹配．较易给新企业带来离职、破坏行为等不良后果.
所以在社会招聘中．我们更应该注重评价求职者的价值观与组织的匹配度,主要可采用面试、评价中心等方法.其中面试是一种重要的方法,企业可以运用面试来建立P-O匹配,因为面试能通过企业的代表即面试官,使组织与面试者互动交流,允许双方判定对方所展现的价值观是否与自己的相一致.但需要注意的是,因为面试研究本质上涉及“面试者一面试官”二分体和对人知觉．所以需要区分实际相一致与感知相一致.实际相一致指的是面试者特质与组织特质的相似,它们被双方单独报告.另一方面,感知相一致指的是面试官“对面试者特质的感知”与“对组织特质的感知”之间的相似性.最后,主观P-O匹配感知指的是面试官对面试者的P-O匹配所做的整体判断,因为面试官可能根据自己的感知对面试者直接做出评价.
Cable and Judge用38位面试官评价93位面试者的数据进行研究分析,结果表明面试官的主观P-O匹配感知与面试官的雇佣推荐和组织的雇佣决策紧密相关.若面试官的主观P-O匹配感知与实际P-O匹配相差太远,则会大大降低面试中P-O评价的有效性.主观P-O匹配感知受面试官个人偏好、能力、面试者的胜任力、面试者的应聘策略等因素的影响．企业应该采取一些措施来缩小面试官主观P-O匹配感知与实际P-O匹配的差异.已有知名企业在招聘中运用的某些措施能够有效地达到这一效果,值得其他企业借鉴.2009年,阿里巴巴在招聘中引进闻味官.闻味官一般由在阿里巴巴工作超过五年并且深知深信阿里巴巴价值观的资深员工担任．由他们负责通过仔细地观察应聘者的言行来判断应聘者的价值观．并且根据他们的经验来选择出那些价值观跟阿里巴巴最相符的应聘者,无论求职者是否有很强的能力,在招聘过程中闻味官都拥有一票否决权.在公司工作年限较长,深知深信企业价值观的资深员工对应聘者与企业的价值观匹配度的判断会更准确.闻味官的涉入,就大大提升了面试中的P-O匹配评价的准确性,使之与实际P-O匹配更加接近.4.3针对内部员工的人才评价
“德才兼备,以德为先”是中国选人用人一贯坚持的基本原则.总书记也强调,要坚持德才兼备、以德为先用人标准,坚持五湖四海、任人唯贤,切实把政治坚定、实绩突出、作风过硬、群众公认的干部选拔上来.同样,对于企业内部员工的发展及晋升需要,人才评价除了考察其工作业绩、胜任力外,更应考察其价值观,价值观的匹配度比业绩、专业技能、胜任力更加重要.因为一旦价值观与企业相违背的员工被提升至中高层岗位,其可能做出的违背企业价值观的行为不仅会给企业带来损失,还会因他的垂范作用而导致公司其他员工效仿他们的行为,从而给企业带来无穷的隐患.
360评估则是评价内部人员的一项重要评价方法.因为员工的行为能被其上级、同事、下属、客户等看到,其言行是其价值观的外显表现0360评估是一种以定量测评与定性测评相结合的人员测评方法.在360评估中,一般采用问卷调查、访谈、座谈会相结合,从多角度收集被评价者的主客观信息.其中,问卷的设计十分重要,问卷中的问题应落实到行为层面,因为行为是价值观的外在表现,它十分真实,能减弱个人主观感受,有效提高测量效度.在访谈、座谈会中,应提前拟好谈话提纲,并且在谈话的过程中深入挖掘被评价者经历的具体事件,通过深度挖掘来获得其价值观的相关信息.
5结论与展望
由于个体对组织发展的贡献在发生着变化,人才评价的重点也在随之转变,进而导致评价方法,评价工具,以及其背后的理论都在发生着微妙的变化.基于价值观的人才评价,目前已经被一些优秀的企业所接受,并在企业的人力资源管理发挥着日益重要的作用.但是相关的技术问题对人才评价的研究者而言将是一个新的挑战.比如,在校园招聘环节,如何发布信息能向应届毕业生准确地传达企业的核心价值观而又不误导,传统的价值观评估量表是否可以满足上述招聘评估工作的需要：针对企业内部员工的360评估．如何处理主观误差对评估结果的影响,量化数据与定性信息如何整合等.这些问题都需要研究者潜心思考．并在实际工作场景中收集数据和反馈,以完善评价方法和工具.不过我们有理由相信,这种被美国的同行称为“不是为岗位,而是为企业”(Hire Person forOrganiazation, Not for Position)人才测评思潮,就像是30年前的“胜任力运动”一样正逐渐发挥的积极的影响,帮助企业的管理者更好地面对明天的工作.
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On Value-based Personnel Assesent
Guo Mengmeng , Gong Wen
(Business School,Beijing Technology and Business University, Beijing 100048, China)Abstract:The progress of the society, science and technology constantly promote the iterative developmentof rnanagernent practice, especially human resource management. Focused on the personnel assesent, itcan be divided into three stages: the personnel assesent based on job description, the personnelassesent based on cornpetency model and the personnel assesent based on core-values. Referrencedon best practice today s, this paper will discuss the new generation. Besides its importance andmethodology, the authors introduce the basical approach for 3 typical working situations: the campusrecruitment, the external recruitment, and the staff-developrnent. The given advices rnay be helpful forother researchers and practitioners.Key words: personnel assesent, core-value, person-organization fit, cornpetencyCLC number:F406.1
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Article ID:1003-0166(2017)10-0062-06doi:1 0.3969/j .iss n .1 003-01 66.2 01 7.1 0.012
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参考文献：
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