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在激烈的市场竞争环境中,各家企业要想一直保持自身的竞争优势,必须不断完善企业的经营管理机制.绩效管理虽然被事实证明是一种行之有效的企业管理手段,但同时也是在实际操作过程中相当复杂,让所有管理层绞尽脑汁、耗尽心力的管理方式.如何玩出自己的管理特色,量身打造企业独特的绩效管理方式,从而有效的实现管理目标是值得各家企业探究的问题.
绩效管理听起来简单易行,但却是一门颇为高深的艺术,其本质上是一种过程管理,而不仅仅是对结果的考核.它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,其实施的最终目的并不在于单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长.在考核的过程当中不断地发现问题、改进问题,通过计划制定、辅导沟通、考核反馈来帮助员工提升工作能力、找到差距进行提升,最后达到企业与员工双赢的目标.但同时也要注意,既然是考核绩效,那么与利益不挂钩的考核就是没有意义的.除去固定工资之外,绩效工资的分配与员工的绩效考核得分密切相关,而绩效工资金额的多少则是员工最为在意的工作动力的来源.所以说,如果企业能够建立起一套完整良好的绩效管理机制,对内不仅可以更好地评定和激励员工,提高员工的工作积极性与对企业的忠诚度,对外也能吸引更多优秀的人才为自身创造利益,起到增强企业的竞争活力、促进企业长盛不衰、持续发展的有效作用.
佳能的活力基因
绩效文化也属于企业文化的一部分,其所发挥的作用就在振奋员工的精神,带动员工的工作热情.在实际操作中,如果没有明确企业自身的文化特色和管理现状,在战略目标尚未清晰,管理基础较为薄弱,职责分工还不明确时就盲目地学习他人那一套绩效管理方式的话很容易陷入雷区,使得管理体系流于形式,这样不仅起不到正面的激励效果,甚至还会带来管理缺失人性化,员工感受不到信任和安全感而果断离职的风险.对于跨国公司而言,文化的差异性则是导致内部发生激烈冲突的重要因素,针对这一点,建立起一种专属的、融合本国和东道国独特文化的绩效文化也就显得尤为必要了.我们可以以佳能（中国）作为参考案例简单分析一下其在推行绩效管理时的独到之处.
佳能作为日本的一家全球领先的生产影像与信息产品的综合集团,自1937年成立以来,经过多年不懈的努力,已将自己的业务全球化并扩展到各个领域,成为了享誉全球的跨国企业.现如今佳能已经走过了第81个年头,可以看到目前其业绩依然只增无减,在世界500强企业中的排名也在逐年攀升,而在这个成绩的背后,其独特的绩效文化居功甚伟.
1997年,佳能(中国)有限公司在北京成立,开始负责佳能公司在中国的投资及其他所有业务.对于在华日资企业来说, 实施绩效管理所面临的挑战自然不可小觑.佳能就为绩效文化的打造做出了很好的示范,它首先从工作氛围搞起,试图从工作日常细节着手,使得员工在潜移默化之中养成良好的职业习惯,燃起对生活的热情并加深对公司的归属感.以集体为重的文化特点使佳能对员工的热情与士气非常重视,在强调集体主义精神的同时也努力追求让团队中的每一个人在工作中都能获得一种满足感,从做出的成绩中感受到自己的人生价值以及对社会做出的贡献.
具体操作来说,佳能的一套管理方式可谓独树一帜,这当然也是其领导人别具匠心的成果.佳能 (中国) 的首席执行官小泽秀树希望公司的员工都能够健康开朗、阳光活泼,对生活充满好奇和希望.因此,他为员工设计了非常多年轻化的活动,如将每天下午1点定为员工的舞蹈时间,为员工创作了“加油歌”等,还把周一定为公司内部的“日”,在这一天,员工都要穿上红颜色的衣服,以便提醒自己应该精神饱满地投入到一周的工作中去.而在每个工作日中,每个部门会轮流到其他部门相互问候,成为外界皆知的“你好”活动.在这个活动的感召下,员工还自发地将一些非常能鼓舞士气、相互激励的标语列印在T恤衫上,例如“No Passion, NoM o n e y ” （ 没有就没有钱） 、“No Money, No Honey”（没有钱就没有蜜月）、“No Honey, No Baby”（没有蜜月就没有宝宝）可见这种积极向上、共创佳绩的观念培养计划在员工心中已经生根发芽,激励效果可见一斑.
此外,小泽秀树还非常注重语言在工作交流中的重要作用,他不仅鼓励派驻中国的日本员工学好中文,也鼓励中国员工学习英文,希望员工之间能够增进了解,更加接近和信赖彼此,这样才能够促成高效率的合作,在生活中也会形成友爱互助的良好关系.这些均已成为佳能目前独特的公司文化,正是在这种独一无二的文化和工作氛围的带动下,佳能（中国）员工的工作热情空前高涨,主观能动性得以充分发挥,可谓是为实行绩效管理做足了文化衬托和情感的铺垫.
侧重点在于“人”
在人们的印象里,许多日本企业都有着与民族文化相似的文化基因,非常强调对于权利的崇拜和对上级的服从.特别是在目标管理过程之中,很多日资企业很少会听取员工的意见,员工所做的只有服从上级制订的绩效目标并按规定完成既定的任务.不同于其他在华日资企业, 佳能 (中国) 公司的绩效管理时间段是在每年的1月1日到12月31日内展开,并且在公开、透明的基础上建立起了一套更为人性化的绩效考核体系,更加强调“沟通”与“尊重”.
虽然公司有各个不同层级的员工,但当战略目标形成后如何落实到个人身上之时,都是通过上下沟通来完成的.公司依据自身的全球战略目标,遵循ART原则开始制定区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标,最后到个人目标.员工的个人目标由上一级领导帮助设立或者员工参照科室目标自行设立,例如上司为下属提出一个建议目标,在此之前需要双方不断地去沟通目标的可行性,期间员工可以提出自己的各种异议,直到沟通完毕、协商一致达成最后的绩效目标.这个目标需要同公司整体战略目标、部门目标相符,并取得上下级双方共同认可,这也是保证没有争议的前期铺垫.目标确定后,每半年有一个跟踪回馈,即每年的7月要做一次针对目标跟踪,以HR为主导的交流.因为信息的公开性、透明性,公司与员工可以双方共用,也有助于员工随时发现自己的差错并不断修正不足之处,知道公司时刻在关注自己,从而始终保持自己的工作.而佳能不断上升的业绩表明,这样的绩效管理方式会使企业更有可能达成既定的目标.
从以上案例中我们可以看出,佳能公司在其绩效管理的过程中非常重视与员工之间的沟通,而从管理的实际操作中,有经验的企业也都会发现绩效管理的侧重点在于“人” 而非“绩效”.最后的业绩虽然是公司对于员工自身组织贡献的绩效评价,但也没必要太强制、太严苛.只有充分考虑到每个员工的感受,全面贯彻绩效沟通的方针,关注团队中每一位怀有心事的人,时不时地与之交流工作中的细枝末节,让他们充分感受到被关注与被尊重,自然会收到很好的鼓舞士气和振奋人心的成效,而员工高绩效的输出便是水到渠成的事情.
因此,在实行绩效管理之前,各家企业要找到自己专属、独特的文化基因,根据目前的发展现状采取合理的管理方式,并且不断地加以完善,不可盲目地参考他人的模式而需培养出自身别具优势的管理特色,以人为本,注重沟通交流,从而营造出一种开放自由、朝气蓬勃的工作氛围,形成同心协力、步调一致的团队合力,这样才会吸引到更多优秀的人才为己所用,更高效地达成各个阶段的目标,促进企业健康、持续发展.
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参考文献：
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