论文油田企业员工绩效考核，本文是绩效考核类有关本科论文范文跟员工绩效考核和油田和创新相关学士学位论文范文.
摘 要：本文以油公司绩效考核实际问题为切入点,探讨在以知识型员工为主,业务快速变化、流程复杂的大背景下,如何以价值量化为导向进行定责、定岗、定编、定员、定额、定薪,解决绩效考核“考不考、考什么、怎么考”的问题.在具体的业务与抽象的价值之间建立一套市场定价和自由流通机制,发挥市场的配置作用,通过量化评价工作职责的对应价值,制定岗位职责动态匹配的规则,开发多维度数据管理平台,评价和记录员工创造的绩效价值的绩效创新模式.基于价值量化的绩效考核创新,弥补了传统绩效考核指标设计笼统,难以准确反映员工工作业绩的缺陷.
关键词：绩效考核 三项制度改革 岗位管理 薪酬激励 价值量化
一、引言
在全力推进国有企业劳动、人事、薪酬三项制度改革的大背景下,员工绩效考核要解答“谁进谁出、谁上谁下、谁增谁减”等一系列关于“谁”的问题,是落实三能机制建设的最后一公里.低油价下,油公司快速发展的光环正在消退,根治管理上的积弊沉疴,激发人才创新创效活力势在必行而又任重道远.但是,对主营油气勘探开发业务的油公司而言,人员构成以管理人员和专业技术人员为主,业务流程复杂,智力劳动密集,如何有效考核员工的绩效贡猷？如何实施涉及全员“奶酪”的全新考核机制变革？
二、困境：在刀尖上跳舞
不搞绩效考核改革是等死,搞绩效考核改革是找死,这说法有些道理.当“干不干一样、干多干少一样、干好干坏一样”的平均主义盛行,对于任何绩效水平的群体,“滥竽充数”都是绝对占优策略.要打破这种博弈均衡,就必须顶住国企“维稳”压力,调整各方支付水平,合理拉开收入差距,是名副其实的“一把手”工程.但是,没有哪种绩效考核办法就是最佳实践,无论KPI、MBO还是BSC,都不是拿来就能用、用了就行得通的工具.既然改革动辄得咎,管理者在找到一种适合本企业的方法之前,绝不会轻举妄动.时间一长,滋生了好人主义,导致激励钝化.一方面,员工积极性受到打击,造成人才的“隐性流失”,另一方面,高绩效员工离职,造成人才“逆淘汰”.这对于业务链长、人员极度精简、人才规模效应不明显的油公司而言是致命的.是坐以待毙,还是奋身一搏？
三、颠覆：为战略落地搭建桥梁
罗伯特·卡普兰说,你无法描述的,就不能衡量；你无法衡量的,就无法管理.对企业而言,战略的实施通常依靠两类主要载体：一是中长期发展规划和年度工作报告,一是对各部门的绩效考核指标体系.但是,面对千差万别和怏速变化的业务,基层单位并不总能围绕战略及时制定有效战术；面对‘入人有责”却又难以落实到人的财务指标或技术指标,员工并不总能围绕组织绩效目标快速调整,卜人绩效贡献.企业战略在向下传递过程中,像模拟信号一样受到干扰和损耗,管理成本极高又失真严重.员工在价值创造之初,难以准确理解组织意图,在价值评价时,必然产生分歧.所以,与企业战略脱钩的员工绩效考核结果,不得不提交领导班子会议慎重“研究”,最终价值分配结果可能与员工预期相去甚远,而企业还在抱怨战略没有被很好地执行.能否像会计体系一样,以规范的量化机制和完备的数据记录,解决价值链上贯穿始终的信息不对称问题？
四、重构：量身的岗位职责
岗位是承接战略、执行战术的基本单元.为激发每个岗位的活力,通用的做法是先集中梳理业务流程,设计标准化的岗位职责,再采用IPE、海氏或者其他模型,评价出每个岗位的价值,指导薪酬分配.这一方法在人才配置高度市场化、业务相对稳定的外企或者民企是可行的,但它工作量极大、评价结果滞后,不能适应今天油公司的要求.受油价宽幅波动和勘探开发不确定性的影响,业务在快速变化,岗位职责需不断更新调整,用去年的职责衡量今年的岗位价值,昱然不合时宜.而且,油公司和其他国企一样,短期内人才内部市场的规模和潜力仍将远大于外部市场,人岗匹配度受到很大制约.面对非标准化的个体,标准化的岗位定员可能难以匹配到合适人员,标准化的岗位说明书与真实的员工责权利往往“两张皮”.因此,企业战略要经由岗位职责落实到人,就必须摒弃过于细化的岗位设置,合并业务相近、责权相容、流程相通的职责,建立一岗多人的“大岗位”,借助内部调节机制保障“事事有人干”、‘入人想干事”.
五、回归：让听见炮声的人决策
绩效管理如果过分依赖业务部门经理,过分强调管理的“艺术性”,则常常因为缺乏有效方法,刚性约束不足,对上难以支撑战略,对下难以执行战术；如果过分依赖人力资源部门,过分强调管理的“科学性”,则常常因为不能准确把握业务核心,柔性变通不足,不能及时响应业务变化,抑制了基层活力,一管就死.业务部门和人力资源部门必须共同参与定责、定岗、定编、定员、定额、定薪的全过程.其中,将企业战略逐层分解为各基层单位、各岗位的具体职责时,更依赖务部门对业务要点的敏锐洞察和精准把握,应由业务部门主导；人力资源部门则承担业务伙伴角色,借鉴岗位评价工具方法,帮助业务部门量化评价每项职责对应的价值,制定岗位职责动态匹配的规则,开发多维度数据管理平台,评价和记录员工创造的绩效价值.
通过以上举措,在具体的业务与抽象的价值之间建立一套市场定价和自由流通机制,发挥市场的配置作用.绩效计划阶段,员工看到的是开放选择、“明确标价”的岗位职责,可以根据自己的工作能力和意愿,参与制定本人的绩效计划,“多得”必先“多劳”,有利于强化基于契约关系的绩效文化；绩效辅导沟通过程中,围绕职责边界、目标和价值进行讨论,有利于增进对战略、战术的理解,实现个人绩效与组织绩效的统一；绩效考核阶段,聚焦于职责履行情况而不是员工整体表现,更有说服力,有利于查摆问题,减少差异化考核结果兑现的阻力,做到“多劳”真正能“多得”,冲击根深蒂固的“铁饭碗”、“大锅饭”观念,推动三项制度改革落地见效.
总而言之,本文是关于对写作员工绩效考核和油田和创新论文范文与课题研究的大学硕士、绩效考核本科毕业论文绩效考核论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料有帮助.
参考文献：
1、 房地产企业员工绩效考核改进探究 万科集团作为中国最早的上市公司之一,树立了中国房地产行业的第一品牌形象,是行业的领跑者 万科集团连续十几年保持盈利增长,有着雄厚的资产,万科集团对房地产企业中做的比较卓越企业的历史进行了研究并借鉴,成.
2、 互联网企业员工绩效考核的问题与改进措施 【摘要】随着我国对互联网应用地不断深入,互联网企业如雨后春笋般出现并迅速发展 与此同时,市场竞争形势越发严峻,对员工的工作能力有了更高的要求,原有的员工绩效考核体系的弊端逐渐暴露 本文以互联网行业为依.
3、 国企员工绩效考核中的常见问题与应对措施 摘要绩效考核不只是与个人利益具有一定关系,与整个组织的关系也十分密切 在对绩效运行结果检验过程中,绩效考核是一种有效管理手段,已广泛应用于人力资源管理中 本文较深入地分析了国企实施绩效考核中的常见问题.
4、 公路施工企业青年员工绩效考核和改进方式 摘要随着我国经济水平的不断提升,高速公路建设的重要性日益突显出来,而在公路施工项目当中,青年员工队伍的绩效考核和改进问题是施工企业尤为关注的焦点 本文通过分析当下公路施工企业青年员工的群体心理,结合建.
5、 国有企业员工绩效管理的有效策略 摘要绩效管理的表层意思即是以绩效去管理员工,实际涵义也与之有着异曲同工之妙 企业决策层设定出合适的目标,然后与员工商讨如何快速有效的达到既定目标,从而使员工顺利达到既定目标的管理方法极为绩效管理 如今.