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一、信息不对称和差异的信息解读能力
“信息不对称”是社会学、经济学领域比较周知的短语,信息不对称带来了很多事物的发生,是差异化行为的重要影响因素之一.
罗斯柴尔德家族在滑铁卢战役时在英国债券市场上的一夜暴富,堪称信息不对称的经典案例.
可是在如今高度发达的互联网时代,信息比以往任何一个时代都对称的多,只要一个人有意愿并为之付出未必很多的行动后虽不至于穷尽信息,但获得尽可能不少于他人的合法的信息并不难.同时和以往任何一个时代相比,如今的个体间行为差异依然很大,甚至更大了.
难道信息不对称的影响力不存在了么？
相信当时在交易所里面的任何一个金融家如果代替内森·罗斯柴尔德获得独家信息后同样可以一夜暴富,因为作为老谋深算的金融家,他们对“战争结果”这一信息的解读能力是基本相同的,但是只有内森·罗斯柴尔德获得了独家信息,这是因为他与其他金融家对“战争爆发”这一信息的解读能力是不同的,不同之处来源于其本身的睿智,也来源于其雄厚的实力,有能力派出精明强干的罗斯·伍兹去获取信息.
在现今的时代更是如此,对称的信息更加凸显了个体间信息解读能力的差异.
一个简单的例子：前不久滴滴顺风车恶性事件,有的人或谩骂,巴不得滴滴倒闭；有的人或帮滴滴找借口,说我们离不开滴滴；但是还有很多人,他们不是吃瓜群众,他们从这一信息中解读了更深层次的含义.
1、首先企业自身会解读危机,所以滴滴一要开展危机公关,给社会一个说法；二要亡羊补牢,进一步完善平台机制.然后其势必要对信息进行二次、多次解读,发现更多的风险点、更多的可改进之处,也会发现其担负的社会责任比原想的要大得多.企业的信息解读能力直接决定了其下一阶段的整改程度.
2、政府部门同样会解读危机,但此危机不同彼危机.政府解读出的危机是新型出行模式对原有模式的冲击,从而容易引发的社会矛盾和道德风险.所以政府会根据其解读的含义做出相应的动作.
3、相关行业也应解读危机.比如同样从事服务工作的公司应该感受到消费者的舆论能力的进化,感受到服务工作已变得日益复杂和重要,应该重新反思自身的服务工作是否有类似缺陷.又比如出租车行业,出租车公司应该解读到与滴滴相同的危机感,司机们也应解读到更多的出行风险和道德风险.
4、除此之外,还会有很多社会群体会解读出不同的含义.比如对媒体而言,这是一个可以多角度持续挖掘的新闻课题；对很多学者、评论人士而言,这一危机带来新的研究题目；即使是吃瓜群众,也可以通过这类事件来提高安全意识.
一条非常对称的信息可以引发如此多的解读,足以证明信息解读能力的差异之大和差异带来的影响力之大.
信息解读能力来源于个体知识和经验的积累、所处的地位、拥有的财富等多种元素,它是人类大脑对客观世界的主观印象,是一种意识形态；它并不是与生俱来的,也不是一以贯之的,更不是面面俱到的；它一定是变化的,和有针对性的.
信息仅有内容,并无含义,必须要解读才能带来意义,但无论如何,信息解读能力的前提是信息本身,没有信息,何谈解读？正是因为信息和信息解读能力的双不对称,才触发了社会、经济领域的差异化行为,形成了今天的世界.
二、中心的信息和信息解读能力
中心和某些生产加工行业类似,更容易出现大量同质化工作,更愿意追求标准化流程,更多地进行短板管理动作.
抛开时下很流行的中心AI 智能化改革理念,我们仅去思考全人工的中心里是否存在信息不对称和信息解读能力的差异.
（一）中心的信息
中心的信息既有对称的部分,也有不对称的部分.
1、不对称的信息
首先,员工层级不同,获取的信息自然不同.
比如中层管理会时常参加会议,而会议上的信息包括结果型信息和讨论型信息.结果型信息或可通过会议纪要、管理文件等方式让未参会的员工了解知晓,也可以由参会员工进行宣导,但讨论型信息是未参会的员工很难获取的,而且讨论型信息往往是结果型信息的前提,这部分信息的不对称往往会使得未参会员工对结果型信息感到难懂或误解.
其次,因为业务模块的不同,不同岗位员工获取的信息也不相同.
比如负责接线业务的员工和负责调度业务的员工,接线员工的信息来源是客户,而调度员工的信息来源是接线员工分类记录后的情况简介.信息本身在传递中就会有些许的改变,所以容易出现一些业务的不顺畅.
再次,针对具体的业务,每一个来电的客户,他们或诉求内容不同,或诉求程度不同,或表达方式不同.那么在每通电话中我们可以认定客户带来的信息是不同的,所以我们期望一线员工给客户的反馈内容、反馈方式也应是不尽相同的.
2、相对对称的信息
前文提到的会议中产生的结果型信息就属于相对对称的信息,除此之外更加明显对称的就是规章制度类、流程规范类的信息,还有数据、报表等总结类的信息,也是相对对称的信息.
当面对不对称的信息,员工们不同的处理方式或许不会让管理者在感受上有很大的差别,但面对相对对称的信息,员工依然有不同的处理方式,就应该引起管理者的重视了.
（二）中心的信息解读能力
再次回到滴滴顺风车恶性事件.此次对滴滴的信任危机并不仅仅是犯罪事件本身,更多的来源于滴滴与受害者亲友、警方之间低效的沟通.绝大多数人都指责滴滴的投诉受理机制,不可否认,其确实有缺陷,但笔者认为低效沟通的核心原因是普通人员没有具备足够的信息解读能力,没有察觉到信息背后已然释放出强烈的危机和紧迫信号.
相信但凡从事过行业的管理者,都会有这样的感受：制度和流程本身都是十分对称的信息,而由于一线员工们往往不具备高学历,不具备足够或更多的工作经验和社会经验,所以对于任何一个制度和流程,每个员工的信息解读能力不一样,在执行过程中就会体现出很大的差异.
同样的薪酬、绩效体系,有的员工算一算,认为自己这个月应该有3500元工资,但负责薪酬管理的员工算完,会得出3300 元的结论.
有的管理者在制定规章制度、流程规范、薪酬体系时或许会考虑到员工信息解读能力的问题,然后因此而迁就,反而导致这些制度的弱化或低效,实在是没有必要.
管理者对于信息的解读能力相比较一线员工要普遍高一些,但他们彼此之间也有高低之分.无论是员工释放的信息还是上级领导、公司层面释放的信息,管理者都会因为信息解读能力的差异而产生不同的做法.
根据对中心的分析,我们还可以进一步地认识信息和信息解读能力并得出新的结论：信息在某些特定范围内是可以呈现相对对称的,而信息解读能力一定会有或多或少的差异.
而且信息的不对称可以进一步加大信息解读能力的差异,信息解读能力的差异也会带来更多的信息不对称.这就好比每个人的成长,就是因为获取信息的不同才呈现出多样化,而每个人在各自领域的不断探索更会挖掘到诸多不同的信息.
三、利用对信息和信息解读能力的认识来提高中心的业务能力
其实我们工作和生活中经常提到的“能力”一词就是行动能力和信息解读能力的总和,其中信息解读能力又是行动的前提,仿佛大脑的驱使,影响着行动的方向.比如炒一盘菜,就是对主料、佐料、火候等信息进行解读,然后通过行动去验证,最终获得比较成功的又比较熟练的能力.
中心的管理,很大一部分目的就是希望员工的能力不断提升.我们会通过招聘面试的方式来选择具备潜力的员工,然后在其入职后通过培训和实战来提高他们的能力,但这里经常会出现两个问题：
一是我们的培训内容过多着眼于业务的具体要求,这就深受每个受训人员差异化信息解读能力的影响,所以总会有数量不少的员工渐渐掉队.
二是我们的培训内容往往是原有员工成功经验的传递.这样总会出现一个“封顶”,即模仿到原有员工的成功就终止了.但我们都了解,服务工作是无止境的,而且迭代很快,我们经常谈到的创新能力、学习能力甚至信息解读能力怎么培训？
我们知道培训的目的是提高能力,但我们似乎从来没有站在信息解读能力的角度上去改革我们的培训方案,也从来没有任何培训明确地谈到信息解读能力.
信息解读能力何其重要,它不仅能让员工更好地解读客户带来的信息,还能让员工对制度、流程、管理等多方面信息更好地理解和认可并更自主地去执行、去帮助改进.
那么如何提高员工的信息解读能力,培训是否是唯一的通道？
1、明确指出信息解读能力的重要性
无论是培训还是日常工作,首先要让员工清晰地了解信息解读能力的重要性.这不仅仅关乎其目前的业务需要,而且关乎其未来的晋升可能、转职可能,甚至与其离开这家公司后的职业发展和个人生活都息息相关.
2、培训信息解读能力
有组织的培训可简单分为两类：
（1）专而精的培训
此类培训只针对于目标职务的具体工作需求,比较标准化,比较系统化.
比如医院里会让实习生观摩手术过程、会计考试会标出具体的知识范围、中心接线员工需要进行系统操作培训等.
此类培训数量最多,而且笔者相信很多中心仅采取此类培训.
（2）广而博的培训
此类培训更注重提高受训人员的整体修养,与其工作内容不具体相关,没有标准,可以系统地组织,也可以随机地组织.
比如现在很流行的诸多知名大学EMBA 培训班、某个专家教授的讲座、党校的阶段性培训等.
很多大企业会组织这样的培训,就像丰田公司的口号一样：“我们不只制造汽车,也在塑造人.”而反观中心,几乎难以见到针对一线员工的此类培训.现在可以回答前文的疑问了,信息解读能力怎么培训？答案就是广而博的培训.在中心,针对于一线员工,广而博的培训同样是必要的.
广而博的培训其实不一定要花很多钱,不一定要达到多么高的高度.每一个中层管理或高层管理其本身都具备更优秀的信息解读能力,历史、政治、经济、社会等方方面面的话题都可以作为培训的素材.而且面对一线员工也可以减少讲授,更多地采取研讨的方式逐步开展.
这样的培训只要去做,除了会潜移默化地提高员工的信息解读能力,还会带来更多的培训乐趣,也会让员工更有归属感,管理者也会在其中进一步地提高能力.
3、赐予更多的信息
前文提到过：“信息的不对称可以进一步加大信息解读能力的差异.”这句话的另外一层意思是：大量的信息获取可以提高一个人的信息解读能力.
就好比学习英语,最好的方法就是生活在一个纯英语的环境中,这个环境本身就是大量的信息.
本文提供的四种方法在本质上仍然属于提供信息.明确指出重要性,就是典型的字面信息；培训,是提供知识型信息；引导行动,是提供反馈型信息.而现在提到的赐予更多信息,指的是赐予一些从前不对称的信息.
比如让一线员工更多地参与各种会议,即使旁听,他们也能直面感受每一个管理决策、制度流程都是如何推演出来的.除了提高理解外,也锻炼他们的分析能力、辩证能力.
再比如更多地了解行业周边情况,感受更多的复杂性,或带给其危机感,或带给其自豪感,或带给其成就感,也带给其更多解读信息的视角.
还有其他业务领域的信息,也能使得员工们对自身岗位体会到更深的意义.
诸如此类,那些原本不对称的信息、原本我们管理者懒得提供给一线员工的信息依然具备着积极的意义,也只有这些积极的但不直接带来意义的信息才会循序渐进提高一线员工的信息解读能力.
4、引导更多的行动
刚才提到行动可以带来反馈型信息,反馈型信息的高度又决定了提高信息解读能力的程度,所以我们引导的行动也要处在一定的高度上.那么这里的行动就不是一线员工日常进行的业务工作,而是那些貌似与他们工作不直接相关的参与性行动.
比如在职场的墙壁上悬挂一副巨大的业务流程图,使用可涂鸦的材料让员工随时可以对流程图进行涂改,标注上自己的建议,然后定期开会讨论哪些建议可以被采纳？采纳后如何奖励这样的员工？然后再次悬挂新的流程图,周而复始.
我们管理者经常谈到希望员工多多给予建议,但是有差距的阶梯往往让员工害怕说出自己的建议,怕被拒绝、怕被嘲笑、怕被讽刺的心理给员工提建议这个行动带来了阻力,所以我们管理者一定要想方设法去减少这些阻力.首推的方法就是简化行动、减少动作,让提建议的动作变得十分简单且随意,而且人们的念头往往是灵光一现的,最快捷的记录才能保住这些念头.
再比如开发或改版一个操作系统时让一线员工尽可能地参与,或可以帮助IT人员改掉以技术为中心的臭毛病,同时也让一线员工更深刻地了解系统、了解纯理性世界的规律.
总之,行动带来的反馈型信息在所有信息中有着得天独厚的优势,更容易让人理解,更容易迅速提高信息解读能力.
我们常常希望员工理解我们的管理工作,我们常常要求“自动自发”,我们常常讲“执行”,我们常常提到“不抱怨”,我们又常常的只是去高喊这些口号,似乎实现这些期望的方式,就是反复强调和以身作则,但时代不一样了,社会在改变,我们这些70、80 后的管理者面对90、00 后甚至未来的10 后的员工,需要改变思想,需要在意识形态上提出更高的追求.
或许以上所述的诸多方法已经有很多中心在使用中,也或许有更精明的方法是笔者也没有想到的,但笔者依然期望我们首先要提高对信息和信息解读能力的认识,然后更加全面地把这种认识投放在每一个可能的管理动作中,以之为工具,从根本出发,通过更好的表达方式去帮助员工、帮助自己提高信息解读能力,再辅之以行动,最终提高队伍的能力.
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参考文献：
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