论文基于精细的企业内部控制流程再造以某省地方城际铁路合资公司为例，该文是内部控制类有关论文如何写与流程再造和内部控制和合资公司相关硕士学位毕业论文范文.
摘 要：精细化管理是现代科学化管理的必然要求.内部控制是为了推进公司防范风险和合规有效运营.要落实内部控制的目标,必然涉及企业经营活动中的所有流程.企业内部控制的有效实施必须建立在企业业务流程清晰描述的基础上.本文基于精细化管理理念,针对某省地方城际铁路合资公司内部控制建设中存在的问题,运用波特的价值链理论给出了完善的建议.
关键词：精细化管理；价值链；内部控制流程再造
中图分类号：F235.19文献识别码：A文章编号：1001-828X(2017)021-00-02
一、相关概念和背景
(一)价值链中的增值活动和非增值活动
迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出了“价值链”概念.波特认为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,可称之为价值活动.企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链.价值链上的每一项活动,最终都会对企业能够实现价值的大小造成影响,价值链上每一个链节价值的实现以及链节之间衔接成本最小时一个企业的价值最大化才能够体现出来,与此同时,竞争者的价值链之间的差异是竞争优势的重要来源.“价值链”理论把企业的各项活动分为增值活动和非增值活动,并认为只有尽量增加增值活动、减少非增值活动,企业才有竞争力.
(二)企业内部控制流程
《企业内部控制基本规范》中关于内部控制的定义,是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程.内部控制的目标就是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略.具体内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督等五个要素.要落实内部控制的目标,必然涉及企业经营活动中的所有流程.企业内部控制的有效实施必须建立在企业业务流程清晰描述的基础上.企业建立和实施有效的内部控制,并根据风险评估结果,采取相应的风险控制措施.控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险,实现经营目标.控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中,包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动.企业采用的控制措施有不相容职务分离控制、授权审批控制、预算控制等.针对不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制.
(三)某省地方城际铁路合资公司概况
本项目可研报告于2012年批复.鉴于中国铁路总公司(原铁道部)已明确对地方新建城际铁路建设不再出资,按照某省政府关于进一步加快推进铁路建设的意见,某省新建城际铁路由省方出资人代表与沿线省辖市按比例出资建设.2015年沿线市政府与省方出资人代表签订合作协议,双方同意按资本金出资比例合资建设并由省方主导运营.2015年底地方城际铁路合资公司(即项目公司)注册成立.根据项目公司成立批复文件,沿线市政府出资70%,省方出资30%.
二、某省地方城际铁路合资公司内部控制建设中存在的问题
(一)企业内部控制意识淡薄或领导重视不够
内部控制是建立现代企业制度的内在要求,健全的内部控制对于有效地防止和纠正日常经济活动中存在的错误和舞弊具有十分重要的作用,其现实和潜在的作用都是不可低估的.项目公司主要领导大都是铁路行业出身,熟悉铁路行业知识,对如何做好企业内部控制建设重视不够,企业内部控制观念淡薄,尤其是公司成立初期,为加快项目进度,重视铁路建设,忽视为铁路建设提供风险防范的相关内部控制,企业内部控制的相关制度没有建立起来.
(二)项目公司部门设置存在严重缺陷
项目公司成立初期根据需要设置三个部门,其中综合事务、财务是一个部门,称为综合事务与财务部,综合事务与财务部既负责综合事务又负责财务核算,同时又负责党务工作.按照企业内部控制要求,综合事务是企业负责办公用品等采购审批的部门,而财务是按照审批后的采购申请单*支付款项的部门,将综合事务与财务合并在一个部门,意味着授权审批与经办的职责合二为一,不符合内部控制有关不相容职务分离控制的要求,表明该项目公司部门定位不清,内部控制存在重大缺陷,容易产生风险隐患问题.
(三)项目公司存在双重财务体制问题
由于项目公司不合理的部门设置,把综合事务与财务揉合在一起,在这样不合规的部门设置下,综合事务与财务部设部门负责人,同时,省方又推荐了财务负责人,而综合事务与财务部又有一名分管领导来分管财务,分管领导集综合事务、财务、监督于一体,实行的是双重财务体制.在项目开展与实际运行中与企业内部控制规范要求、省方主导体制要求存在明显差距.由于存在双重财务领导体制和职能交叉现象,经常出现综合事务与财务部的部门负责人插手干预财务核算、预算编制等现象,财务负责人成为部门负责人领导下的一名财务会计人员,项目公司明确的由省方主导的体制并未真正体现.
(四)缺乏内部控制评价
在大型企业中,内部审计部门独立于企业经理层直接向董事会下设的审计委员会负责,内部审计作为内部控制日常运行的保障,通过内部控制评价确定内部控制设计与执行的有效性.由于项目公司在2016年4月批复初步设计并正式运营,成立时间短,所以审计人员力量不充足,类似内部审计部门更无法落实.内部控制评价可以聘请外部审计机构评价企业内部控制设计与执行的有效性,出具内部控制评价报告.鉴于项目公司尚不具备内部控制自我评价的能力,针对其部门设置职能交叉导致双重财务体制问题,应尽早由外部审计机构来对其内部控制进行评价,否则,缺乏内部控制评价,即使出现类似自身职能划分不清等问题,也不能及时发现并找到问题症结.
三、完善某省地方城际铁路合资公司内部控制建设的建议
(一)加强学习培训,增强对企业内部控制的认知
企业内部控制建设和维护是全员参与其中,尤其是企业的主要领导,对内部控制建设起到关键作用.一是领导应加强针对企业内部控制的培训,充分认识到内部控制犹如一颗参天大树的树根,根基不牢,顶层设计也缺乏依据,企业运行就会遇到障碍.二是领导应重视企业内部控制的文化建设,向员工传达内部控制建设人人有责的理念.培育积极向上、和谐融洽的项目公司内部控制文化,为股东双方创造价值.
(二)界定部门岗位职责,细致梳理内部控制流程
项目公司首先应该严格按照企业内部控制要求,认真梳理综合事务和财务的业务流程,明晰综合事务和财务的职责权限,明确财务总监的推荐方式,体现省方主导的体制要求.其次将综合事务和财务的各个业务流程放在企业整个价值链中,细化增值活动和非增值活动,例如,接待审批属于企业的增值活动,必须按照国家有关接待审批的要求完善接待审批手续,在接待审批单中明确接待事由、接待人数、接待时间、地点、接待人员,这也是严控接待费用的有效手段.针对项目公司开立银行账户事项,开立不必要的银行账户属于企业的非增值活动,除了需要开立基本账户、贷款账户以及专户的事项以外,应严格控制开立银行账户的数量,有利于企业进行资金管理,降低支付风险,提高工作效率,解放劳动力.
(三)加强风险管控,提升企业精细化管理水平
诸葛亮在《便宜十六策·思虑》中提出“欲思其利,必虑其害；欲思其成,必虑其败”.企业内部控制流程再造必然要考虑其两面性.从企业发展要求来看,项目公司必须完善现代企业制度,提升精细化管理水平,加强管控力度与风险管理水平,降低资金压力与管理成本,逐步实施精细化管理,提高决策的效率与效果,实现向管理要效益.从内部管理来看,加强风险管控,通过政策建议推动企业发展方式向质量效益型转变,促进项目公司瘦身健体.
(四)运用制度流程导向,推动项目公司内部控制建设落地实施
2004年和2008年国有企业分别建立了风险管理体系和内部控制体系,当务之急就是切实有效执行建设的风险管理体系和内部控制体系并将其融入现有管理体系当中.从制度建设上看,内部控制评价通过对内部控制与风险管理体系进行测试,从流程管理完善的角度在重大议事决策规则的遵循以及重大风险隐患预防等方面提出改进建议.项目公司应针对内部控制评价中发现的内部控制缺陷,采取制度、流程导向的完善建议,推动内部控制建设落地实施,促进企业苦练内功,提质增效,真正做大、做强、做优.
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作者简介：张 玲,女,河南开封人,硕士研究生,中国注册会计师,中级会计师,证券从业资格证,河南省第六批会计领军后备人才.
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参考文献：
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