论文企业集团大型海外工程项目推行财务共享模式建设实践心得，该文是财务共享方面有关论文范例跟工程项目和企业集团大型和共享有关本科论文范文.
【摘 要】在国家“一带一路”战略引领下,从事基础设施建设的企业集团将成为“走出去”的优先发展领域.中国海外工程承包企业需要整合集团内各法人单位的优势资源,抱团出海,不断调整企业的组织结构,创新企业的管理模式,以降低成本,提升核心竞争力.就海外财务管理工作而言,在海外大型工程项目实施中,实施项目财务共享中心管理模式成为加强项目管控,提升财务管理水平的有益尝试.
【关键词】海外工程；财务共享；建设实践
财务共享中心作为现代企业会计核算的重要变革,已在众多跨国公司、境内大型企业集团中广泛推行和付诸实施,运作模式日臻完善,也具有比较成熟的推广经验可供借鉴.近年来,国内大型企业集团响应国家“走出去”的号召,集团内多法人单位抱团出海,在海外从事资本投资和生产经营已经成为常态.然而为提升管理效率和效益,在海外跨法人组织的大型项目推行财务共享管理模式被众多单位所尝试,海外大型项目推行财务共享模式因其自身的独特性,还需要不断地进行探索总结.本文试以作者参与海外特大型项目财务共享建设管理的工作体会,试述海外特大型工程项目推行财务共享模式的相关要求.
一、财务共享服务的概念
实施财务共享服务并不是简单合并重复性的日常工作,也不是把人员集中在一起办公,提供服务,而是通过集中提供标准化、制度化、流程化和工厂化财务基础服务的方式,实现对财务人员结构优化,释放更多人力转向财务建议、财务管理,关注于战略财务和业务财务,让财务管理渗透到生产经营的每个环节,将更多的精力和时间投入到业务支持和战略决策支持中去,从而实现财务管理转型的目的.
具体而言,财务共享服务是指依托信息技术,以财务业务流程处理为基础,以实现财务资源共享、强化内部控制、提高工作效率、降低管理成本为目的,将分散于各业务单位重复性高,易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并集中到共享中心集中进行处理的一种财务管理创新.
二、海外大型工程项目推行财务共享建设的必要性
在国家的政策引导和支持下,建筑企业“走出去”的步伐不断加快,在我国政府“一带一路”、“中国铁路走出去”等宏伟蓝图具体引导下,中国企业承揽海外重量级大型基建项目将不断增加,如何管好这些海外大型、特大型项目成为摆在企业集团财务部门面前的一大课题.
1. 海外大型项目面临的管理现状分析
（1）距离遥远,财务管控难度大
因项目地处海外,信息化建设水平参差不齐,财务监管难度很大,特别是集团内部多法人单位共同参与的施工项目,需要组建多个财务部门,必将造成集团层面和项目总体层面财务管理协调难度.
（2）重复建设,财务成本不断增加
多法人单位共同参与,势必设立多个基层财务机构,则资源重复配置带来财务建设成本浪费,此模式已不能适应日益激烈的市场竞争需求.
（3）异国施工,人员稳定性差
长期在异国工作,特别是在条件艰苦和社会动荡地区施工,人员因处于他国而极易产生孤独恐惧的心理障碍,影响人员稳定性和工作的连续性.
（4）新建组织,工作效率低下
海外项目受对当地财经法规不熟悉,语言沟通不顺畅等因素制约,需要一个不断熟知的过程,但项目工期有限,势必造成财务整体效率损失.
（5）多层核算,整体成果不明
由于多法人单位共同参与,必将存在相互间经济利益的矛盾冲突,各自均会从本单位自身利益考虑问题,形成内耗,难以形成合力,实现项目整体利益最大化.同时由于缺乏整体协调力度和核算体系,项目整体经营状况很难有个准确的评判.
2. 实施财务共享必要性
基于以上海外项目管理的现状,实施财务共享既是顺应财务管理转型升级的要求,又符合企业参与海外竞争的迫切需求.通过实施财务共享模式,将对项目财务管控以及对项目生产经营支撑产生重大影响变化,主要体现在以下方面：
（1）强化集中管控,提升财务管控能力
建立在一定层面以上的财务共享中心,由企业集团授权财务共享中心行使其对本项目的财务管理权限,从而解决了财务监管难的问题.同时,实施财务共享必将制订统一的财务管理制度、审批权限和审批流程,实行集中的财务核算和资金支付,项目整体的财务管理和工作协调能力将得到增强.
（2）精简财务机构,降低财务成本
借助信息化的手段,会计核算业务实现了工厂化、批量化、专业化,提高财务核算工作效率,精简了人员编制和配备标准,降低了人工成本.同时,实行财务共享后,部分高层次财务人员从日常核算业务中解脱出来,工作重心更多的转向参与项目财务管理、成本控制及经营决策,从而提高项目整体管理水平.
（3）提高工作效率,增强业务连续性
通过集中化、开放式的办公交流,企业集团内部各单位相互交流,互通有无,取长补短,共同提升应对项目所在国税务、审计、劳工纠纷等问题的能力,发挥大兵团作战优势,增强抗风险能力.财务共享的专业分工克服了因人员定期休假、工作调动等带来工作间断,增加工作的连续性.
（4）资源集中管理,实现财务价值
财务共享模式通过信息技术平台,可以实现在资金管理、资产核算、税务筹划方面实行集中管理,以项目整体利益最大化为目标来统筹各类资源,做到统筹兼顾,从而提高资产利用率,统一税务操作模式,降低税务风险,实现财务管理价值.
（5）全程电子化操作,强化内部控制
财务共享实现了全部业务通过系统提单、审批、核算和支付,经济业务由系统自动推送完成,减少了人为干预,强化了内部控制.
（6）统一会计核算,明晰经营成果
集团内各法人单位的经济业务集中到共享中心统一规范处理,执行统一的会计政策和标准,各单位经营状况能够实时监控,账项清晰,管理成果反映准确及时.
三、多法人海外项目推行财务共享的特点分析
在海外特大型项目推行跨法人单位财务共享管理模式,除具有传统财务共享模式的特性外,还有其自身的特点和实施要求.其财务共享管理需求取决于海外项目的客观实际情况,包括海外项目所在国社会经济条件发展程度、项目管理模式、当地法律法规健全程度等方面.总体上,其特性有以下四方面：
1. 职能定位的双重性
大型企业集团推行财务共享的目的是实现会计核算的工厂化、批量化、流程化,从而释放出部分高素质的财务管理人员从事战略财务、业绩分析、绩效管控等方面财务管理工作；而海外大型项目实施财务共享,因管理相对单一、人员精简的需要以及项目管理需求,所以项目财务共享职能定位于会计核算与财务管理并重,这有别于一般财务共享侧重于交易处理为主的功能定位,融合了战略财务的部分职能.
2. 财务管理关系复杂性
海外大型项目的实施多由集团内多家法人单位共同参与施工,在此基础上组建共享中心,其财务管理关系、管理层级较为复杂,应统一项目管理标准,从制度上约束各单位经济行为；理顺管理关系,提高财务管理工作效率；善于处理各法人间的利益冲突,谋求项目整体利益最大化.
3. 工作侧重矛盾性
多法人体系下的财务共享中心的组建方式,为精简人员,降低成本支出,势必存在共享中心人员组成由各参建单位选派,关键岗位人员既是财务共享中心主要管理力量,又是各项目部的中坚力量,这样就造成了现场和财务共享中心工作侧重的矛盾冲突.需要分阶段制定好工作计划,比如先集中力量完成财务共享中心组建,系统稳定运行后再实施岗位轮换和人员调整,释放出经验丰富的财务人员深入项目现场加强现场财务管控,以解决工作侧重的矛盾冲突问题.
4. 共享建设艰难性
财务共享运行依托于先进的电子信息技术,海外项目多处于经济欠发达地区,应关注网络通信条件、硬件设备、金融机构等的发展程度.受项目所在国外部条件的制约,应充分考虑外部环境对共享系统建设的制约因素,防范系统建设风险.
四、海外项目推行财务共享的目标定位
集中核算不是海外大型项目推行财务共享的最终目的,而是为了释放出高素质财务人才充实到施工现场的财务管理工作中去,促使会计核算与财务管理岗位适当分离,财务管理工作重点向施工一线倾斜,财务组织发展成为现场经营决策的重要支撑,彰显财务管理价值.本人认为,其功能定位应围绕项目施工生产管理需求展开,实现以下管理目标：
1. 成为项目的会计核算中心
财务共享中心统一了各法人单位财务管理制度、会计核算口径、业务审批流程、业务操作模式和财务信息系统,从而为实现经济业务集中处理和业务处理的标准化奠定了坚实的基础.项目财务核算目标为会计核算的标准化和实现规模效应,提升会计核算的质量和水平,将财务共享服务打造成专业、标准、精简、高效的财务数据中心.
2. 成为项目的财务管理中心
通过实行资金、成本集中管理,提高项目执行力,实现项目整体利益最大化；控制税务风险,提高项目经济效益；统一各参建单位管理标准,提升管理水平和会计信息质量.
五、做好海外大型项目财务共享中心建设规划
基于以上海外财务共享中心建设特点的分析,为确保实现预期管理目标,首先必须做好财务共享中心的建设规划.做到心中有数、有的放矢,按照既定时间节点,完成建设规划,满足项目对财务管理的需求.项目财务共享建设总体规划大体划分为以下三个阶段,分别是：
1. 设计建设期
包括从项目立项、调研、确定开发团队,到完成共享中心组建、资源配置、系统咨询与设计、人员培训、系统测试上线等一系列工作,直至实现财务共享信息系统全面上线运行.同时,理顺财务管理关系,建立财务核算体系,将所有业务纳入财务共享中心进行监管.
2. 巩固发展期
在系统持续完善和不断优化的基础上,再利用一定的时间,实现财务共享系统稳定有效运行；完成合同管理、资金管理、预算管理等相关功能的扩展；实现业务信息与财务共享系统的数据对接；充实成本管理、资金管理、财务分析等相关财务管理工作；完善运营体系和人员管理机制,管理重心逐步向施工一线转移,实现财务管理从集中向分散的过渡.
3. 总结提升期
在项目后期通过业务研讨、课题调研、工作总结等方式认真总结财务共享中心实践经验,为企业财务共享系统推广积累经验.同时,达到培养、储备财务共享专业人才的目的,实现管理创新、创造效益、培养人才、积累经验、锻炼队伍的目的.
六、海外项目推行财务共享建设重点
1. 准确定位管理功能目标
项目财务共享中心应为项目生产经营做好服务和管理支撑,共享中心的工作定位一定程度上取决于项目管理模式和管理深度,应首先准确定位财务共享中心功能目标,防止财务管理目标偏离项目管理需要.
2. 实现业务财务信息集成
财务共享要发挥其数据统计分析,作为决策依据,需要大量详实的基础业务信息作支持,实现单据流、资金流、信息流的自动集成,相关业务部门的信息化水平和配合程度很大程度上决定了财务共享系统的效能的发挥,信息化的总体规划要进行详细评估.
3. 做好财务人员工作规划
多法人单位共同参建并以各单位财务人员为主组建财务共享中心,由于财务人员在投入到财务共享中心建设的同时,又要兼顾施工现场的财务工作,在财务共享中心建设前期,容易造成人力紧张.企业总部应授权财务共享中心一定人事管理权,确保财务人员相对固定,同时需要做好人员规划,统筹兼顾财务共享中心和现场财务管理的工作.
4. 统一管理完善审批流程
对于多法人参与的大型项目,因各单位管理模式不同,其经济业务处理也会有所差异,需要财务共享中心首先统一各单位财务制度,完善审批流程.审批流程完善与否,很大程度上决定了财务共享中心的运行效率和风险防范,需要在财务共享信息系统设计阶段要考虑周全,并在运行中不断优化完善,以提高系统运行效率.
5. 准确定位财务管理工作职责
由于项目财务共享中心兼顾会计核算和财务管理两项职能,共享服务职能更多侧重于会计核算,财务管理职能则通过现场财务管控来实现.财务管理需要在共享中心和现场财务两者之间作一职责划分,共享中心侧重于制度制定、措施出台、监督指导,现场财务则负责制度具体执行、结果反馈,共同将财务管理工作做好.
6. 正确处理共享中心与现场财务的关系
现场财务和共享中心两者相辅相成,缺一不可.如果缺少现场财务,则共享中心仅是是个财务部门,管理职责无法落地；如果缺少共享中心指导,现场财务管理则成为无源之水,无本之木.
7. 重点关注网络信息技术支撑
在财务共享模式下,远程财务流程需要建立强大的网络系统,以强大的企业信息系统作为IT 平台.境外项目所在国网络建设情况是实施财务共享建设应考虑的重大影响因素.
积土而为山,积水而为海.海外大型项目财务共享模式在各企业尚处于起步摸索阶段,还有大量管理工作需要不断的去探索、去实践、去完善,本文所阐述之观点,仅为工作实践的所思所想,期待着分享其他企业的优秀实践,在海外大型项目财务共享建设工作同开拓创新.
参考文献：
陈虎, 陈东升.《财务共享服务案例集》.
上文评论：上述文章是关于对写作工程项目和企业集团大型和共享论文范文与课题研究的大学硕士、财务共享本科毕业论文财务共享论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料有帮助.
参考文献：
1、 基于项目驱动生教学模式和实践 沈显庆,寇晓静,王蕴恒,崔崇信（黑龙江科技大学电气学院,黑龙江哈尔滨150022）摘要为提高研究生的实践水平和创新能力,使其具备工程应用及开发能力,本文以EIPCDIO工程教育理念为引领,构建以探究性.
2、 国有施工企业工程项目财务管理问题 摘要随着经济的不断发展,现阶段如何管理好我国施工企业工程项目管理中的财务问题是我们最需要重视的问题之一,只有有效的控制好施工过程中的成本控制,才能保证企业更好的发展 现阶段我国在进行施工企业的项目管理.
3、 新时期海外工程项目管理面临的挑战和 摘要随着世界一体化经济的迅速发展,我国在国外的投资项目也随之增加,但是在这些项目中通常涉及国民经济的基础设施项目或者能源领域的比较多,而在涉外项目中,会包含很多内容,比如不同程度的谈判、签订合同,有时.
4、 建筑工程项目绿色施工管理模式 摘要随着我国的的经济发展,对于自然环境的索取过度,造成了环境的破坏,近年来,由于环境的变化给我国的经济带来了不小的损失,人们开始追求更加绿色的生活环境,政府的制度出台也对全社会的生产提出了绿色的发展要.
5、 财务管理专业建设实践 黄金卫(湖南信息学院,湖南长沙410151)摘要文章从完善系企合作体制机制、强化课程体系改革、专业教学团队建设、专业教学资源建设、教学管理制度建设五个方面对财务管理专业建设进行了实践探索 关键词财务管.
6、 财务共享中心建设 吕 芸【摘 要】财务共享中心要能实现更高的效率就必须改变方法,处理上要整合到一起来处理,这样才能减少开支 大型企业和跨国公司随着规模的扩大,往往面临成本提升和组织结构冗杂不利于集团的管理控制、财务风险.