论文关于道路运输企业实施财务共享模式以XY集团为例，该文是关于财务共享相关参考文献格式范文和财务和共享和运输方面论文范本.
【摘 要】信息技术的高速发展及企业集团信息高度智能化、统一化要求促使集团公司必须打破传统财务核算及管理模式,向财务共享中心模式转变.本文首先介绍了目前道路运输企业财务核算及管理方面存在的问题,从共享中心模式在财务管理方面所起到的作用,道路运输企业进行财务共享模式所遇到的挑战,以及人员结构创建、企业组织结构创建、财务共享程序建立、规范化化管理等方面介绍了怎样应对这些问题.
【关键词】道路运输企业；财务共享模式； 人才结构；组织体系
随着全球经济的迅猛发展和企业竞争的日益加剧,全球500强中90% 以上的企业已经实施或正在计划实施共享运营.从国内政策背景出发,在2013 年12 月6 日,财政部以财会[2013]20 号文印发了《企业会计信息化工作规范》.其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心.”在2015 年,十八届五中全会首提共享经济概念,就已明确以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑.这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施共享服务,特别是财务共享服务提供了重要的政策依据.
XY 集团成立于2007 年8 月,2010 年2 月在深圳证券交易所成功上市,XY 集团为一家专业从事道路客货运输的国家一级道路运输旅客企业,公司经营范围主要包括客运服务、站务服务,出租车经营、城市公交车经营、保险兼业*等,经营业务遍及成都、绵阳、遂宁、眉山等地,公司共有6 全资子公司,50 家参控股公司,在资产规模、营业收入、客运站数量、客运车辆、线路资源及客运量及旅客周转量等方面位居四川省道路运输企业第一位,随着公司规模的不断扩大,管理层级增多,管理难度加大,为提高集团内部的资源利用效率、加强集中管控力度,XY 集团实施财务共享模式势在必行.
一、XY 集团会计核算及财务管理现状
部分管理制度过于死板,缺乏弹性和适应度,过于强调制度的刚性执行,忽略制度的日常更新和优化,调整比较滞后；所属企业的经营流程未标准化,导致具体业务处理的一致性、合规性和证据完整性存在差异；企业整体信息化程度偏低,经营端信息系统覆盖面不广,应用信息化程度参次不齐,信息集成度不高；职能部门之间的信息孤岛现象严重,职能化系统间信息系统未能实现互通,企业的信息化基础档案未能充分共享；部分信息处理仍采用原始的方式传递（如仍使用 传递办公文件）,信息安全存在很大隐患.其主要表现在以下几个方面：
第一,集团所属16 个车站以站务系统（售票系统）为核心业务系统,企业集团现主要采用的两家供应商的站务系统软件,因站务系统存在功能差异,软件版本不一致.车站核心业务系统的差异是导致车站核算未标准化的重要因素之一；车站核算在是否暂估收入、长票款确认（周期）、票房收款等具体事项上存在较大差异.
第二,企业日常核算业务繁锁,如费用报销,达到车站会计工作量的20%~30%. 占比大的原因主要为：现没有信息化手段辅助费用报销；流程进度不透明,沟通和咨询事项占比大；信息流、业务流和附件流转未合理进行功能切分和流程优化；缺乏对新兴事物有效支持（比如,电子的报销）,导致人工检查和复核量大等.
第三,集团所属车站以站务系统（售票系统）为核心业务系统,站务系统、经营安全管理系统、人力资源系统、OA 和财务NC 系统间未能实现系统间的基础集成和信息共享,大量业务数据依然通过纸制表单在传递.
第四,集团所属40 个车队财务核算在单车结算、车辆保险和收入成本暂估等具体事项上存在差异；部分基础业务管控手段缺乏,信息化手段使用不充分,如包车业务,包车第三方*业务较多,现包车信息比较混乱,流程不规范,外部证据获得较困难,存在财务和审计风险.
第五,集团所属车队财务工作中单车结算工作量较大,工作繁锁,主要原因是车辆运营成本审核工作量大,业务数据并不能完全支撑财务单车结算表需要,财务的单车核算表既要满足收入确认、与车主结算、还要兼顾抵账冲账和车辆保证金退还等多重职能.
二、XY 集团实施财务共享模式的作用
1. 增强企业风险管控能力
通过完善统一化的制度标准,建立标准化的内控合规性要求,使企业自上而下的运转,明确各级责任,减少执行偏差,以创新管理理念、改变管理思维,不断提升流程的标准化和科学化,降低集团的运营财务风险；通过对单位财务的会计处理集中核算,实现对单位的财务流程管控,实现信息共享及透明化.
2. 提高企业财务运营效率
重塑财务组织体系,逐步将单位会计核算等基础财务工作纳入共享中心,通过专业化分工,流水线作业,提高财务处理效率,降低财务运营成本；梳理总账、费用、往来、资金结算、资产等流程,通过财务流程再造,提升财务服务效率；财务共享服务中心的建设也将协助单位从重复性、操作性的财务职能中释放出来,从而更关注于自身的核心业务.
3. 整合业务数据与财务系统
通过集中化的共享平台的系统实施,将财务制度和流程都固化在信息系统中进行统一设定,发挥财务共享的绩效职能；通过车站、车队业务系统与财务系统的融合,实现业财数据的一体化,进而实现数据共享,为领导提供更加及时、准确的财务分析数据.
4. 提供财务专业化服务
财务共享模式的创立,集聚统一、准确、真实、多维度的财务信息,实现关键财务指标的横向、纵向对标,从而发挥财务共享服务中心的最大功效；同时,财务共享服务中心可以进行持续性优化,不断增强其专业化服务能力、深化服务领域,真正实现向专业化服务型机构的转型.
5. 推动企业财务管控职能有效发挥
推行财务共享服务,集团下属各级财务组织职能将被重新分类为战略财务、共享财务和业务财务三个层面职能,战略财务将专注于集团公司资金集中管理、资本运作、税费筹划和会计政策等集团层面管理职能；共享财务专注于会计核算服务、共享平台规则制定和功能完善、平台运营等财务共享层面职能；业务财务专注于企业预算管理、成本计划、资金计划、经济效益分析等管理职能.各层级职能的重新分工和定位,将推动整个集团财务管控职能得以有效发挥.
三、XY 集团实施财务共享模式的阻碍
1. 人才结构不完善
财务共享模式的建立更多的是分析财务信息,并评价经营活动中各项风险等相关财务管理业务.根据道路运输行业当前的实际情况,财务共享服务单位的员工依然是原来的财务工作者,这些财务工作者尽管大都具有很强的财务核算水平,但是针对各运输汽车的成本预算及管理、运输活动的具体流程,与各预算业务的风险评价等整体性财务业务操作并不了解.在专业素质、知识体系、年龄结构和职业技能等多个方面都缺少完整性的人才结构状况下,运输企业也无法确保及时对各车站及车队运营情况等进行及时跟踪和了解,财务共享模式无法发挥出应有的作用,也将无法借用信息化技术的优势来促进企业基础财务数据的共享.
2. 组织体系尚待调整
财务共享模式下,类似车站营收结算、车队单车核算及车辆运营油费、过路费报销等数据的处理,财务信息的核算均实现了智能化,大多数事务性业务将被系统取代.业务数据与财务数据的有效结合,更有助于对运输业务的预算控制和车辆成本管理指标考评等诸多财务业务进行管理.基于此,原本的财务组织负责企业各种财务业务的模式已无法适应财务共享模式,促使企业在组织职能及结构等层面必须进行调整,以适应财务共享模式的实行.
四、基于SY 集团创建财务共享模式的策略
1. 完善人才结构系统,培育精晓财务及业务的综合型人才,制定“财务联系人”机制
就员工年龄、知识体系、专业素质和职业技能等方面来完善人才结构系统.财务共享模式建立,针对财务工作者整体素养的要求和原来大不相同,其重点集中在管理会计方面.所以,运输企业应结合自身状况来调节整个操作环节中人才结构系统,财务共享模式把整个业务及财务进行结合,在系统操作之前,就已根据业务差异对财务数据进行记录、核算和划分,这对各环节操作者的综合知识有了更高的要求.在运输项目的全过程中,车辆调度者、安全检测者、车技人员针对整个财务共享方式的了解很少,企业可以像类似海尔、华为等大型单位学习,制定“财务联系人”机制,培育出精晓财务及业务的综合型员工.企业能够有目的性的进行培养,选择出具备一定财务理论知识和相关意愿的人员,针对财务管理会计理论、共享中心模式的运行流程以及和具体数据录入等相关工作加以培训,为财务共享模式创建奠定良好的人才基础.
2. 调整运输企业组织结构及组织职能
（1）适当调节运输企业组织结构
集团财务共享模式的建立,关键是对零散反复的财务基础工作,从企业各项目或是企业成员中脱离出来,再建立一个新的财务组织结构进行集中化处理,基于信息化技术,为分布于各个区域的公司提供规范化、程序化、低投资的共享服务.由此可见,财务共享组织是集团一个单独的职能部门,对以往的财务组织体系将带来很大的冲击.针对运输企业而言,建立新的财务共享组织就表示要撤销下属分支部门或是分支单位的财务机构,将单位常规会计报销、审查与报表编制等工作进行分离,统一到财务共享中心,利用共享中心实现数据的及时传递和共享.在该种组织结构的转变下,集团公司将针对整个企业的预算控制、税收筹划、成本控制、风险控制等财务职能进行适当分离,成立财务管控中心和财务共享服务中心,以发挥各自专业化优势.
（2）及时调整运输企业各部门的基本职能
就上述调整后的组织结构,运输企业需要及时调整各部门的基本职能.比如,财务共享服务中心主要为各单位提供费用报销、往来、资产、报表和资金结算等核算服务,实现财务会计业务的集享,财务管控中心主要负责整个企业的预算控制、税收筹划、成本控制、风险控制.财务共享服务中心为企业财务管控中心提供及时、准确的财务信息及优质的财务服务,为财务管控中心带来实效性很高的信息支撑,减少财务危机,提升财务数据的总体质量.财务管控中心为企业决策层提供有关税收筹化、预算控制、成本控制和项目投融资的科学策略.财务共享服务中心是整个模式下会计业务的具体执行中心,将业务和财务有效结合,在集团与运输企业之间建立一个桥梁,实现财务共享模式下企业价值的最大化.
3. 建立规范化的财务共享程序
财务共享中心给整个运输企业提供了基础性会计核算工作,具有重复性高、工作量大与规范化程度高等特征.所以,运输企业要对财务共享中心的业务制定出规范化的操作程序,防止产生财务数据混乱.运输企业要把整个操作程序实现文件上的标准化,给各个财务工作者提供科学的依据.在整体上,运输企业要重视财务管控中心和财务共享服务中心的有效融合,利用财务共享中心大平台的智能化信息形成决策者所需要的财务数据,供各成员企业合理使用.
4. 强化配套办公信息化平台的创建
目前XY 集团各下属企业分散于不同的区域,且管理层级众多,员工处在分散的办公环境下,企业要创建出与财务共享中心模式相匹配的办公信息化平台,方便各部门人员或是各企业员工在日常业务中交流财务业务事项,传递相关共享信息.例如,在企业中能够设置局域网来加强各部门的交流,也能够利用、微信等平台来视频会议等,探讨企业财务共享模式下业务细节等.
参考文献：
[1] 赵晶晶. 基于精益理念构建财务共享服务模式研究[D]. 对外经济贸易大学,2017.[2] 杨琳. 中国石化财务共享服务模式运行调查及对策研究[D]. 中国石油大学( 华东),2015.[3] 陈卫红.ERP 模式下运输企业实施财务共享模式的研究[J]. 现代商业,2015(08):210-211.[4] 南凯. 基于ERP 模式的C 电信运营商建立财务共享体系研究[D]. 首都经济贸易大学,2013.
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参考文献：
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