论文构建大商务管理，提升项目创效能力，本文是商务管理相关论文范文素材和商务管理和大商务管理和项目创效能力类本科论文怎么写.
【摘 要】项目部作为一个多部门、多职能的管理机构,穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标,如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态,通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等,全面提升项目创效能力.
【关键词】商务管理；商务策划；施工企业
【中图分类号】F275
在新常态下,面对经济下行压力及建筑市场竞争日趋激烈的情况,“两金”居高不下,为企业快速发展带来巨大风险.如何扭转“两金”占用过高,是企业亟待解决的问题.
作为施工企业的一线员工,即“两层管理”中项目部层级的管理人员,如何努力促进公司“两金”降压工作的深入开展,为企业的快速发展保驾护航？个人认为,要紧紧围绕“降本增效”的核心管理思路,不断提升项目创效能力,在项目部实现“人人都是成本管理者,人人都是利润创造者”的管理环境.
一、强化各层级管理人员商务意识
(一)两个关键人
1. 商务经理（商务负责人）：作为引导者,在各职能部门具体工作沟通中积极主动的进行协同引导,并通过组织学习、专题培训、深入施工现场交流等多种方式,潜移默化中不断培养并强化各级管理人员在日常管理事务中的商务意识.这要求商务经理要具备高度责任心、积极主动的态度和良好的沟通交流能力.
2. 项目经理：作为项目管理的第一责任人,项目经理的管理思路,决定了整个项目管理的走向.项目经理首先要建立大商务管理意识,作为支持者和监督者,督促各级管理人员在日常工作汇报、总结中进行降本增效的思考.
(二)几个商务意识
1. 风险防范与风险管控意识
不少项目的商务法务风险管理存在弱化问题,风险防范意识较差,风险管控多处于被动管理、事后措施,造成项目成本增加.在工期方面尤为明显,工期延误的项目不在少数,但工期费用索赔成功的项目极少,一般关于工期延误问题处于以下几种状态：①我方工期违约责任较为明显,面临反索赔风险；②因不可抗力或业主方原因工期延误,工期同意顺延,费用补偿存在争议；③工期延误问题各方责任交叉纠缠,双方面临费用索赔与反索赔对抗,往往我方因为工期索赔资料不足,结算时我方处于被动.不管任何一种状态,但凡涉及到工期费用问题,总是显得棘手,原因就是风险防范与风险管控意识较差,并未提前做好风险防控策划及应对措施.
2. 变更签证索赔意识
签证索赔率低、大额签证索赔难度大、争议问题屡谈不决,不能及时确定项目应得效益,是很多项目面临的局面.造成此类问题除与业主沟通有一定难度外,很大程度上存在主观原因：①现场管理人员变更签证辨识能力及敏感度不够,未能有效识别变更签证事项；②签证索赔事件发生时未能及时留存资料、相关方确认；③资料收集不完整,不能形成闭合,导致与业主谈判时无法有力说服对方,在谈判中处于被动.
签证索赔讲求证据链,签证索赔资料涉及现场、技术等各个层面,需要商务管理人员牵头引导,各部门通力配合,才能立竿见影.
3. 合同履约意识
（1）总包合同履约,提高服务质量
工期、质量、安全,任何一项履约管理存在较大的漏洞,就会授人以柄,最终总会反映到项目经济效益中,不仅应得的收入利润行将流失,同时也面临被业主反索赔的巨大风险.更容易造成双方扯皮严重,结算陷入僵局.提高履约和服务意识,不仅避免因重大违约事项使我方处于沟通协商的被动局面,我们的商务策划、双优化等可实现性也会大大提高,更使双方的合作沟通进入良性循环,通过现场带动市场.履约的基本要求是达到相关方满意,最终目的是实现双赢.
（2）强化分包履约意识,规范分包行为
为规避分包纠纷,优化分包成本.应从合同源头抓起：细酌合同条款、严把合同评审、重视合同交底、规范分包行为.合同拟定时要结合项目实际,充分重视承包范围的界定、工作内容的详细明确、分包价款及付款条件的合理性等条款,完善合同条款,严防合同漏洞；合同评审时,商务人员促使项目各部门及领导班子要深入透彻,着实提出合同修改意见,严把合同评审；合同签订后,充分重视合同交底,层层传导,促使合同条款深入人心,促使现场管理要以合同条件为准则,促使合同成为一项有力的现场管理手段体现在方方面面,以此,促使分包分供方重视合同履约,规范分包行为.
二、全过程商务策划为手段
(一)商务策划的核心思路
项目商务策划应以招标文件、投标文件、图纸及合同为依据,保障合同履约为前提,按照“价值创造、整体策划、动态管理、重在落实”的原则,围绕“两线（化解风险、降本增效）三点（盈利点、亏损点、风险点）”、“深化设计”,通过设计变更化解风险,采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效,争取合同外利润高的工作内容提升项目效益,采用甩项、风险转移的方式减少亏损,重在实现项目“开源创效”能力.深化设计、施工方案优化等一系列策划点的寻找是一个集思广益的过程,需要商务人员先行引导,根据合同、清单、图纸等基础资料分析出盈利点、亏损点、风险点,再针对具体问题,各职能部门发挥专业特长,制定策划实施方案,达到人人都是利润创造者的良好策划氛围.
(二)商务策划的几个阶段
根据项目生命发展全过程主线,全过程商务策划体现在四个阶段：投标、签约、施工、结算.四个阶段的策划各有侧重,作为项目层级的商务策划,主要体现在施工及结算阶段.
1. 前期预算策划
预算策划的核心思想是“预算当结算办”.提高预算收入,不仅能提前确保项目效益,更能增加过程中回款比例,为“两金”减负.
相反,根据以往经验,如果预算工作重视不够,则对后续各项工作带来重重困难,其中对结算的影响最为明显.不少项目是采用“预算收入+ 变更签证”做为结算价款,但凡项目面临“结算难”困境,很大程度上是预算带来的症结.这里需要注意两个问题：
（1）预算“漏项漏量”
预算草率定案,后期施工过程中会逐渐发现大大小小漏项漏量或子目套用不合理问题,通常为避免效益流失,结算时往往花费大量的时间精力去做此方面问题的沟通工作,但常常收效甚微,弃之又觉不妥,使结算处于两难,即使理想的结果,也是花费大量沟通及问题大打折扣为代价换取而来.
预算核对人员对图纸、施工工序、施工措施、材料材质等的理解深入程度,对预算定额的掌握程度,对造价软件的熟练程度,决定了预算核对的质量,要想达到较为理想的核对结果,不仅需要预算人员自身业务素质过硬,更需要与各部门密切沟通协同,使各部门参与预算核对中,为预算核对提供必要支撑.
（2）预算“遗留争议问题”
预算遗留争议过多,加上过程更签证等争议问题一旦积累,造成积重难返,尾大不掉.从业主角度出发,同样的问题,“结算时处理”要比“预算阶段消化掉”更为敏感,总之,预算阶段的问题沟通,要比结算时占据各种有利条件,尤其需要现场配合并提供支撑的情况,更便于主动策划.
2. 过程结算策划
过程结算策划主要有两方面的侧重点,一个是变更签证的策划,一个是提前计量及提高计量确认率的策划.
（1）深入创效
施工阶段是项目生命周期中时间最长的一个阶段,在这个过程中通过深化设计、采用新技术、新工艺、优化施工方案,同时根据实施情况不断发掘新的降本增效策划点.这里有一个依托,就是我们每期的过程结算策划,根据公司预结算管理办法,在过程结算报送前要完成每期过程结算策划,仅就当期具体事项进行详细策划.
（2）为王
为王的时代,提高过程结算收入确认率,带来的现时效益就是增加付款,减轻公司资金压力.提高过程结算根据项目实际情况可多维度开展：①注意报量技巧,结合实际合理增加计量；②过程变更/ 签证/索赔及时确认,计入当月计量；③总结对比分析各项的收入与支出,分析及预估信息价变动趋势,尽可能把工程量计入高的区间,尽量将低材料置换为甲方询价材料,以提高利润空间；④群体工程要统一思想,统一行动,依据合同付款节点,安排好现场施工进度,平衡项目资源、计量面前有取舍；⑤及时掌握政策性变化,准备好计量资料,提前上报,让业主感知政策变化影响.
3. 竣工结算策划
结算策划的思路,一是查漏补缺,二是快速定案.
（1）查漏补缺
通过预算问题盘查、变更签证问题盘查、结算策划点盘查等工程复盘,建立结算策划事项台账,并分析每一个结算事项所需要的依据资料,明确资料收集分工,落实责任人.任何一个结算问题,都应有一条完整闭合的证据链：合同条款、定额（清单）说明、政策文件、施工方案、技术检验资料、现场照片、相关方书面确认等,这样在沟通谈判过程中,我方才能占据主动,其实,每一个结算问题扯皮纠缠的背后,都有一个证据链缺失的无言痛楚.结算资料完善与否,也是商务引导、各部门通力配合的最直接体现,也是衡量项目部最终大商务管理成效的一个标尺.
（2）快速定案
前期预算策划、过程结算策划,都是在为竣工结算快速定案奠定基础,这也是结算定案原则中“利润”与“流”相结合的最佳状态.同时,实现快速定案,及时回收资金,是两金压降的最直接最明显手段.
(三)商务策划落实的关键
厉兵秣马,谋定而后动,这是取得胜利的前提,但要做到百战不殆,唯有知己知彼.同样,商务策划的制定、商务策划的执行、各部门的协同、策划资料的完善,都是商务策划的基础工作,最终商务策划落实的关键,还在于“人的策划”,即对方关键人的沟通.所以,商务策划落实的关键在于沟通.沟通的路径一旦打通,良好沟通的局面一经确定,商务策划也将开辟绿色直通车.当然,良好沟通是以履约和服务为前提,履约的目的是达到相关方满意,商务策划也是以共赢为目标.
沟通是一门艺术,沟通的学问无止境,沟通更因人而异,结合具体工作,项目部在具体沟通中,应把握以下4 个原则：
1. 交朋友,真诚沟通
以交朋友为目标,同监理及建设单位积极沟通,增进信任度,使对方能够站在朋友的角度为我方考虑问题.
2. 懂需求,实现双赢
在具体问题上了解对方的审批权限,当某一问题的沟通存在一定难度时,要了解对方的需求和顾虑,并设法打消对方的顾虑,实现双赢.具体在中间计量报送时,了解清楚甲方成本人员的计量原则及权限,结合实际增加计量,超额报送工程形象进度及工程量.
3. 重礼仪,加印象分
与对方工作接触时,要注意守时、着装、谈吐等基本礼仪,既是代表单位的形象,也给对方一个好印象,容易展开工作.
4. 沟通要保持联动
策划需要各部门联动,而策划的实现同样需要对方监理、业主工程部、成本部等相关方的联合配合.所以良好沟通的大前提,不仅仅是商务部门与甲方成本人员、咨询公司的沟通,更是各部门与相关方的沟通.
需要注意的是,沟通不是忍让,不需要低姿态.项目实际运行过程中,各部门的沟通也并非一帆风顺,有时需要我们保持一定的高姿态,因此矛盾与沟通并存,一个部门矛盾往往会对另外一个部门的沟通带来困扰.当矛盾不可避免时,需要项目部领导班子乃至公司层面保持整体良好的沟通氛围,一是将矛盾发生的时机避开沟通问题的时机,二是将矛盾控制在一定程度或范围内.
三、加强精细化管控
项目成本管理是项目管理的核心,要达到“人人都是成本管理者”,需要加强项目的精细化管控程度.个人认为,做好成本精细化管理工作,关键在制度,更在项目每个人的态度.
1. 项目层级管理的定位是执行
“11233”中的两层管理,项目层级管理的定位,最主要的是执行,从策划开始到竣工交付,我们企业制定的项目标准化管理制度是先进的,项目部所要思考的,是如何提高执行力,如何在项目具体复杂环境中深彻执行制度和标准,在执行的过程中遇到疑难问题,项目需要发挥主观能动性来解决问题,再进行思考、总结、升华,进而反馈制度,使制度在执行中更加完善.这里,项目经理不仅是公司制度标准的贯彻者,更是项目各业务部门标准执行的监督者.
2. 精细化管控的关键是责任意识
要做到精细化,主要还是人的因素,就是看项目各级管理人员的责任意识有多强.责任意识表现为主动沟通,高效协同,敢于担当.
兵熊熊一个,将熊熊一窝,项目经理及商务经理自身除了具有高度的企业使命感和责任心外,还要想方设法的去引导、提高各级管理人员的责任意识,敢于担当,敢打敢拼精神.这样一个项目管理,自然就具有高度凝聚力,每个团队成员1+1 的力量远远＞ 2.
责编：杨雪
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参考文献：
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