论文若想成功，唯有坚持访捷安特（中国）总部顾问郑宝堂先，本文是成功有关论文范本与捷安特和郑宝堂和若想方面在职毕业论文范文.
瞄准世界先进,让公司赢得先机
记者：您在大陆工作已经有20多年历史,作为大陆工厂的负责人,一定非常了解捷安特的过去及当年在大陆创建时的情景,很多读者也很想了解那段历史和您本人的经历,下面就请您讲讲那些故事吧？
郑宝堂：我在学校毕业后按规定在台湾当了3年兵.退伍以后开始找工作,经人介绍,到了巨大自行车公司上班.当时巨大公司刚成立4年,鲜有订单,还曾经有上午公司宣布解散,下午接到订单,又赶忙把员工叫回来干活的情况.
上世纪70年代遇到全世界的石油危机,在美国兴起—股骑自行车的热潮.当时美国自行车大部分是从日本进口的,但美国市场需求一下子暴增,日本一时也供应不上来,很多进口商就拿着订单到台湾地区找货源.正遇到台湾工业刚起步,一直想要做国际贸易.
短时间内,在台湾出现300多家自行车厂为美国提供产品,但由于缺乏自行车工业基础,出口到美国之后发生了很多问题.因为零部件没有标准化,致使一部分美国自行车销售店铺挂出了“本店拒绝修理来自台湾的自行车”的牌子.由此,台湾自行车接到的订单越来越少,巨大公司也面临很多困难.
面对这种情况,公司创办人刘金标感到自行车生产一定要标准化才行.他就亲自到日本学习,把日本的JIS标准引导回台湾.然后再花很多精力传授给台湾的零部件厂商,一家一家去指导他们把零部件做好.这样我们作为整车厂,制造的产品才能符合标准,才能把质量做好.由于我们很重视质量及标准化,投入很大精力提升配套零部件的水平,因而拿到了美国老品牌的订单,也奠定了公司持续茁壮成长的基础.
记者：在公司创建初期,您主要从事哪方面的工作？
郑宝堂：我刚进公司时,担任样品车组装人员,后来又负责过物料管理、涂装组长、涂装工程师、制造科长、总务科长、采购科长、资材部经理等工作.
1992年公司决定来大陆设厂后,创办人决定此事由我来负责.他认为我是从基层做起,也是轮调最全面的人,对公司情况比较了解,所以我就这样过来了.来大陆那年我41岁,没想到一过来就是二十几年.那时公司的制度是四年一任,后来发现如果频繁调动会发生很多问题,包括对当时大陆环境与市场的了解及主管与干部的配合.尤其是我们是整车厂,面对的范围比较广,要面对许多的供应链,加上做内销市场也要了解内销通路.作为刚轮调过来的人光要熟悉这些就需一段时间,若没做几年又要回去换新人来,这样恐对工作的进展不利.
于是创办人跟我商量,要我继续干下去.等到做完第二任,创办人又说．公司正在大幅成长发展,怎么可以“阵前换将”呢？这样一留就留在大陆25年.我现在是按公司规定满65岁退休,担任公司顾问工作.
记者：据说您的下一代现在也到大陆来发展了？
郑宝堂：是的,我最小的孩子现在也到大陆工作.我们创办人73岁环岛骑行时,他有幸陪同,因而对自行车骑行产生了很大的热情,对自行车产业产生了兴趣,同时也想到大陆来陪我,后来就到公司来上班了.
昆山成为发展新坐标
记者：捷安特刚开始来大陆时,是如何定位的?当时条件与现在完全不同,很艰苦,怎样一步步越做越大的？
郑宝堂：以当时的环境与条件,我们确实面临的困难较多,面对的问题也跟现在不一样.
台湾自行车企业其实很早就到华南设厂了,有许多中心厂与零部件厂,有齐全的配套供货商链,已形成完整的产业布局.经过考察我们认为,要到大陆来设厂,不能只做外销,一定要内外销兼顾,要把大陆当成Home market（本土市场）.我们是全球化经营公司,大陆市场又这么大,这一大块市场不能空白.所以我们是这样来定位我们的大陆工厂,认为设厂在华东会比较适合.26年前国内交通不像现在这么方便.货物运输主要靠铁路,当时车皮又很紧张,而上海是全国的中心,地理位置更加优越.外销可以通过上海港出去,内销可以由上海辐射到全国各地.
我们当时设立了几个办厂原则：一是要全球经营,当地深耕；二是内外销并重,要把大陆作为Home market精耕经营；三是要创造国际性的竞争力,扎实根基,不断改善,不断创新,做好人才的培养,为国际竞争力做提前准备,而不是等市场需要时才逼着你来做.就像现在企业要转型升级,是要自己自觉地去做.以当时的条件及环境,我们又算比较早到华东地区来建厂,一开始会面临很多困难,也是正常的.
记者：主要是哪些困难？
郑宝堂：一开始在上海选择厂址,遇到很多问题,比如说土地问题,那时上海市的土地很紧张,我们曾经选好的地方却又要变更用地性质.当时自行车还要有生产许可证及出口配额.我们筹建小组在考察时,有人建议我们去昆山看一下.
到昆山之后,我们跟昆山市长说,很关心生产许可证与出口配额的问题.市长马上打电话到省政府了解情况,省政府领导在电话里承诺,许可证与出口配额保证没有问题.这样很令人担心的几个问题在昆山都得到了解决,于是公司就选择在昆山落户.
选择昆山的另一个原因是,当时大陆自行车的供应链大都在江苏,如果在浦东选址,上海当时交通也很拥挤,还要穿过黄浦江,运输较不方便；第二,浦东没有铁路,运到浦西上铁路,会增加费用.刚好昆山经济技术开发区获得国务院批准为国家级开发区,因此更加坚定了我们在昆山设厂的决心.
但是我们公司要的那块地上有很大的水塘、河流,要填大量的土进去,当时苏南地区很缺土方,周围找不到土方致工程进度受影响.创办人与我一起到南京拜见省长,省长马上跟昆山领导讲,一定要专案解决.昆山开发区管委会很重视,积极解决土方的问题,使得建厂进度能按计划进行.
遇到的另一个困难是,那时我们的厂房要采用钢结构的,1992年那时华东地区的厂房都是钢筋混凝土框架及预制水泥板式的,看不到钢结构的建筑.当我们拿出相片及设计图纸给建筑设计师看时,设计师说,他做了四十几年厂房设计也没有看过这种相片与图纸.我们就不厌其烦地跟设计师解释钢结构厂房的优点：跨度大（柱子不必那么密集）、牢度强、防震、工期快、成本也较低、便于机器设备安排等等.听说南通有一家印度尼西亚华侨投资的木材厂造了一座钢结构厂房,我们还特地带了设计师去现场实地了解.设计师终于为我们设计了钢结构厂房图纸.由于钢结构建筑在当地比较新鲜,在建厂时还引起很多好奇者停车下来观看.
记者：在其他方面还遇到哪些困难？
郑宝堂：比如供应链就是很大的问题.台商刚到华南地区设厂不久,一开始我们的规模也不是很大,如果要他们配合捷安特到华东设厂并不现实,直接从华南供应即可,所以就只少数几家没在华南建厂的配套厂一起到华东地区来设厂.但我们认为资材的获取不能舍近求远,一定要就近取材,那时长三角地区的零部件厂我几乎都跑遍了,都是乡镇企业,也有少数是国有企业,我们—边建厂,一边考察,选择理念比较接近、符合条件的企业跟我们合作.我们还把大家集中到苏州与无锡,由我们创办人与经营团队做培训,讲解我们对品质的要求、国际市场的情况、捷安特的经营理念与资材供应的政策,使他们尽快按照规范生产.我们还从台湾派出供应商品质保证小组( SQA)成员一家一家去筛选、辅导.到2000年我们产量突破100万台,加上也有日资及台商的整车厂到华东地区设厂,原来在华南设厂的配套厂也就纷纷到昆山附近设厂,这样华东的供应链上来了,我们就逐渐减少华南零件供应的比例.与合作者一起成长
记者：擅安特与配套企业之间有一个组织很有知名度.
郑宝堂：那是2004年为了推动公司的转型升级而成立的G-Team(捷安特协力促进会),由主要零部件的主力供货商组成.每年2次的G-Team topmeeting（捷安特协力促进会峰会）都有一个改善、创新的课题给各会员企业,透过中心厂与协力厂一起推动TPS(丰田生产系统)改善活动.每半年一次组织全体会员到各个会员企业去相互观摩交流学习,通过这样促进中心厂与供应链管理水平的提升与转型升级.
记者：捷安特的这项工作对大陆很多企业成长起到了培育、推动作用,很多零件厂至今仍会对我说,要感谢当初捷安特对他们的帮助.那这里面有没有被淘汰的企业？
郑宝堂：有的,早期很多零部件的企业都集中在华东地区,有的因企业转制或经营者异动,经营理念有变化,有的推动管理改善不积极,有的因双方在业务配合上不顺利,因而中断了配合关系.
记者：当初选择企业主要看哪方面?
郑宝堂：其实我不在意工厂的性质、规模、设备,我们首先是看人,看经营者、看厂长,他们的理念是否正确,做事是否踏实,是否重视质量,是否诚信专心经营.至于场地是否干净、机器设备新旧等硬件条件倒不是首要考虑因素,因为人对了,事情才会对,这些硬件可以通过以后的辅导及业务的发展加以改进.
选定企业后,因为5S现场管理法（5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养）是企业管理的基础,我们第一个推行的就是“5S”管理,把“5S”理念贯彻到每个企业中.
记者：您前面说的主要是建厂方面的难题,最后一个个去攻破,那在生产上,遇到那些难题呢？
郑宝堂：在新产品开发时也遇到几个问题,大陆自行车产品以前都是公制标准件,所以市面上买不到英制螺丝.还有就是我们的内胎都是黑色的丁基胶,但当时大陆自行车内胎都是红色的,很多人对黑色内胎不能接受,一些经销商甚至来跟我们说要改成红色内胎,否则卖不出去.我就花大量精力来跟大家解释,红色的是天然胶,它的气密性不好,所以很容易漏气,—般三五天就要充气；黑色是丁基胶,它是化学材料,气密封性比较好.我在解释的过程中反复强调要重视品质,不能只看颜色.还有就是充气的气嘴,大陆原来都用法式气嘴,我们用的是美式气嘴,有人说使用时没法打气,我就跟他们说加一个转换器就行.此外,当时大陆自行车链条的链罩绝大部分是全链罩,而我们用的都是半链罩,许多人认为半链罩没有办法全罩住链条,觉得这样链条容易生锈等.
正确的事情要坚持,也要花很多时间去做沟通,去讲道理.同时我们告诉零部件供货商与经销商,消费者进步会很快,会把你的落后产品淘汰掉.所以要用发展的眼光向前看,不能图省事.
记者：大陆引进台资企业的目的之一就是要把先进的理念和技术引进来,通过这几件事可以看出,捷安特公司和您本人为大陆产业的进步做出了贡献.像这类例子还有吗?
郑宝堂：从一开始不认同,到后来接受,这样的事例很多.早期做教育训练时,我说工作态度决定成败,态度比专业重要,很多人不认同.公司要求质量是第—位的,要求缩短制造及交货前置时间,要降低原材料及在制品与成品的库存,也有人会不接受.
包括有一阵子,26”轻便车市场流行用塑胶轮,大家都认为很好看又不会生锈,但我认为塑料制品强度不够,长期风吹日晒容易脆化,遇到撞击会破损,所以坚持不做.还有一度市场流行用实心胎,但我们认为实心胎本身重、弹性又不好,骑起来不舒服也未采用.
做企业一定要忍受寂寞,因为一开始会有人不认同你,经过时间的验证,别人就会明白你是对的.现在还有人对我说,我当时那么坚持,他们都不理解,认为我这个人很固执,但现在他们知道我当初的坚持是对的.因为我经历过,我知道,不能重蹈覆辙.
记者：我觉得捷安特对一些零件企业或者是经销商比较包容,是以一种与他们一起成长的心态与他们相处.
郑宝堂：我们把经销商与供应商当成自己的伙伴,而且是—种长期的伙伴,而不是单纯的买卖交易关系.如果只是买卖关系,那只能是短期的.什么叫伙伴关系,就是要有共同的愿景和目标,要荣辱与共.既然是这样,那就要分工合作,就要一起进步,一起成长！成为平等互惠、共存共荣的伙伴关系.我们把配套厂当成我们上游的生产线,所以我们要去关心他们了解他们的工艺.看看他们是怎么在生产的,有什么困难,有什么需要协助的.因为上游生产线把产品做好了,我们才能做出好的产品,所以眼光不能只放在我们工厂里面,这方面我们一直都有专门的资材企划与SQA部门在负责.我们把经销商当成长期的伙伴,要共同成长,要用“把经销商当成顾客”的心态来满足他们的需求,以共同努力获得最终消费者的满意.本土化是成功的前提
记者：从台湾来大陆的企业很多,但捷安特有一个很大的特点是本土化做得很好,这跟擅安特现在的发展状况是否有关联？
郑宝堂：你这样讲我认同！捷安特刚来大陆时,我们就设定了本土化经营的策略,不能把台湾的那一套做法原封不动地搬过来,也不能只依赖台湾的资源来运作.所谓本土化就是“才材财+管理”.第一是人才,即要耐心地培育本地人才,大力启用本地干部；第二是资材供应,积极寻找及辅导选定配合的协力厂,建构本地的供应链；第三是财务,要与本地的银行建立良好的关系；第四是管理模式,管理一定要本土化,要透过运用PDCA循环方法（全面质量管理体系）改善创造适合当地运作的管理制度与模式.其实,本土化和全球化是—致的.
记者：坊间有一种说法,说捷安特是一所大学校,为行业培养了很多人才,在很多企业都有捷安特出来的人,很多在捷安特工作过的千部在其他企业都能挑大梁.您对此是如何看的？人才外流会不会给捷安特带来不利影响？
郑宝堂：这表示我们捷安特有在训练人才,别人既然从我们这里挖人,说明他们认可我们的产品与管理.不要怕人员异动,人员的正常流动是合理的,也是不可避免的,我们应该做到不会因为人员的流动而去影响业务运作和发展.企业要永续发展,人才一定要靠自己培育,别人是不会帮我们训练人才的.
一个企业除了人才的培育,最主要的还是企业文化的建立,企业文化具有很大的魅力,它看不到摸不着的,但是可以体会到,它是无形的,但是胜于有形的规章制度.一定要找到志同道合的人来一起打拼,不是志同道合的,想要离开,也勉强不了.有些人觉得捷安特的人比较好用,其实企业不是靠—个人,而是靠一个团队,靠制度、靠组织运作,不是说你挖几个人过来就可以把企业做好.其中还有老板的经营理念、用人的胸襟、公司的制度和企业文化,所以靠一个人很难改变面貌.或者说不能因为有人员流动,公司日常业务的运作就受到很大的影响.有人说某某跳槽了,他原来的岗位很重要,他一走就会受很大影响.我说不要紧,我们不能因为这样就不敢培训人才,只要我们持续在进步,每天有新的东西,他带走的只是过去,除非以后我们不再进步了.反而因为这样,我们就更需加倍努力培训人才,才能保持一直进步,才不会因人员流动了而受到影响.既要有第一,也要有很多唯一
记者：作为一家行业的知名品牌,捷安特在取得成绩的时候压力一定也很大.在外部环境快速变化的情况下,企业如何应对?用什么动力牢牢占领制高点？
郑宝堂：我们创办人给我们一个很清晰的愿景,那就是分享骑车的健康与喜悦,让生活更美好,世界更美丽.我们不追求篇一,而是要做唯一！要有很多的唯一才能做第一.也就是要有自己的核心能力,是有别于其他人的核心专长.别人即使拿去了,也不一定用.此外,捷安特的价值链( value chain)E匕较长,有品牌营销、销售服务,有批发零售,有开发设计,有生产制造,有供应链,有售后服务,这个价值链相当完整.市场起起伏伏,不可能永远是向上的,—直在按照“繁荣——衰退——低迷——复苏”的周期循环.所以不论处于什么阶段,都要保持忧患意识、危机意识,或者说要不断精进内部管理,不断改善、不断创新,这样企业实力才不会受到外部环境的影响.就像人—直在运动,身体就会强壮,这样天气—变化,就不会马上感冒.但对于缺乏锻炼的人,可能会更多受到天气变化的影响.企业跟人一样,只有把自己的基本功炼好,把日常的基础工作做得很到位,并不断地改善创新才能持续的精进！
共享经济会在发展中完善
记者：据了解,共享单车对中低价位的车型的销售冲击很大,捷安特是如何面对这一局面的?
郑宝堂：这两年我们也受到共享单车的冲击,因为目前我们还有—些产品是用来交通代步的.我认为共享单车是—个日寸代的产物,是互联网的发展叠加中国的环境后出现的.但我们始终相信,它既然是公共交通的一环,绝对不可能没有秩序、不必管理.哪怕是交通代步车,它还是要注重良好的骑行体验.如果车子很沉、不好骑,容易出故障,人家还是会抛弃它.从这—两年的情况可以看出,一哄而上以后,有些车辆质量不是很好.
所以我觉得做共享单车也需要经验、实力,做出来的品质才会比较可靠.共享单车再像去年上半年那样火红已经不可能了.但未来它还会存在,总量会减少,免费使用的现象会减少,政府监管力度也会进一步加强,总之要回归正常的状态.
城市以自行车来填补交通短板这是很有必要的,因为它是绿色出行,可以节能减碳,也可以缓解交通与停车问题,所以共享自行车还是会存在.
捷安特公司也在做微笑单车（即公共自行车）,我认为未来公共自行车和共享单车会融合并存,在市区交通繁忙、人口密集、人流多的地方,用共享单车可能会影响到城市市容与交通,首先你停车租车就会有问题,因为人的出行有潮汐现象,需做必要的调度及保养维修,而停车地方不够就会出现到处乱停现象,影响交通和市容.公共自行车是有桩的,是定点的,有调度的,易于清洁和保养,车辆可以排列整齐,不影响市容与交通.共享单车在交通繁忙、人流多的地方可能不适合,但在城乡结合部建设公共自行车可能投资比较高、建置期较长,用共享单车也许比较适合.所以未来可能会是两种模式融合并存.
记者：那会不会将共享单车上面的某种元素用到公共自行车上?使公共自行车更加时尚,也更加适应互联网经济的大环境？
郑宝堂：当然会,我们微笑单车为什么叫微笑,不叫公共自行车,因为我们觉得如果叫公共自行车,公共的东西民众就不会爱惜,如果变成“你的车子”( You bike),他较会爱惜.我们设计的车是安全第一,—骑前后灯就会亮,遇红灯停车还会亮90秒,内三速又有随车锁,鞍座是经过特殊设计的,车架是铝合金材质,零部件以铝合金及不锈钢为主.可以用一卡通、银联、微信扫码租还车,是要给人带来便利,并让人骑得很愉快、会微笑,所以叫作微笑单车.这是我们的设计理念,跟其他公共自行车不—样,它是我们创办人亲自设计打造的.第二我们之所以会推出公共自行车,是为了要推动自行车新文化.还有许多人认为自行车很难骑,骑得很辛苦,骑自行车是件不得已的事,也有人讲骑自行车是落后的,因为以前的车子较重,不好骑又不得不骑.但他不知自行车这几十年来跟着科技进步已经有了很大的变化,比如用了铝合金及碳素纤维的材料,变速系统已经有三十几速,各种功能的车子都有了,车子也轻了,骑行的感觉好多了.很多人不知道这些,我们就是要提供好车给骑车人,让他们重新认识自行车,因为有良好的骑行体验而加入到骑行的行列中来,所以微笑单车是我们推广自行车新文化很重耍的—环.
2016年6月30日微笑单车正式开始在泉州市运营,已经有900多个站点,3万多台车.近期我们又在莆田市铺点,提供给人们安全便利快乐的骑行体验.
精准定位,完善产品供应链
记者：捷安特现在有好几个品牌,除了捷安特还有LIV、奠曼顿,这些品牌之间有何区别？
郑宝堂：我们的3个品牌各有各的定位,自行车是可用于交通代步和运动休闲挑战的产品.其实捷安特在国际上是—个运动挑战型的品牌,只是在大陆,一开始配合当时的市场需求,所有车款都归在捷安特品牌内,我们认为这样捷安特品牌的定位会不够清楚,因此我们将捷安特重新定位为运动挑战竞技的品牌.而交通代步的车子也要与时俱进地转型升级,我们就以莫曼顿为城市休闲的新移动品牌.因此,这两个定位是不一样的,当然这种区分不是以来区分,而是以功能来区分的.
Liv则是女性品牌,是专门为女性设计的自行车.以前女车男车的区别仅仅是车架上管是平的还是弯的这样的变化,其他都一样.其实男女人体结构是有不同的,男女之间除了体型、手脚长度不一样外,握力也不一样,所以有很多细节要去考虑.女车要针对女性的特质来设计.说：妇女能顶半边天！所以我们现在要多考虑女性友善骑行的问题.
记者：擅安特进入电动自行车行业较晚,这可能和捷安特稳健的行事风格有关,现在情况如何？是否觉得还会继续做下去？
郑宝堂：我们很重视电动自行车的发展,也投入专业的部门与工厂负责电动自行车的研发设计与制造.现在电动自行车是外销量较多,品类以电动助力登山车与休闲代步车为主.因为内销市场主要以纯电动、摩托化、超标车为主,因而各地出现了很多的交通及电池自燃意外的现象,给各地机关带来很大的处理负担；各地方政府对电动自行车的政策及管理也不一.捷安特在这方面的发展受到了一些限制,现在电动自行车新国标已公示,我们期望这一情况能有所改变.
记者：捷安特对互联网的认识或者说目前的参与程度怎样?
郑宝堂：这几年电子商务的发展确实很迅猛,5年前我们就成立电商部门,因为自行车需要组装完全调整到位才能确保安全及质量,它也需要体验和售后服务,如果让消费者自行组装,可能难以确保安全使用,所以我们是很谨慎地在推.我们做电商并不是希望推动销量.现在互联网如此发达,电商上仿冒品也相当多,如果我们自己不做电商,就不能正本清源,而我们一上去,假冒产品就下架很多,电商也可以为自己的产品做宣传推广.现在全国已有3 000多家捷安特专卖店,未来会朝着OTO（线上到线下）的方向努力.
记者：您对自行车文化是如何看的？
郑宝堂：文化是—种生活方式,是发自内心的行为,它需要时间的沉淀,因此推动自行车新文化是一个长期的工程,也是需要业界一起来努力的.但我觉得目前大家对此认识还没到位,还有待业者共同积极努力,推动扩大骑行的风气.
2008年,我们成立江苏捷安特自行车文体基金会,正式开启创造自行车新文化的序幕,推动阶段与中国自行车协会合作,我司结合G-TEAM与供应链每年举办大型的骑行活动,发动行销通路在各地组织单车俱乐部,带领团队骑行,并且举行单车嘉年华及单车成人礼等活动.
我感觉,之前大部分骑行文化的推动还是偏重在自行车产业的圈子里进行,今后应该扩大到圈外,使各行各业都能共同来参与,这样自行车骑行风气才会普及．自行车文化才能逐渐走向成熟.
这几年我们在推行自行车新文化时,刚好和政府节能减碳的政策相吻合,所以政府也重视.我们也看到政府在做这方面的工作,当然还可以加大力度,业界和政府要共同去做.因为这是有利于百姓的很好的运动,推动自行车新文化是我们的使命.
中国自行车协会也成立了骑行文化促进中心,几年来每年都举办全国性的大型骑行活动,在昆山展期间也办了自行车骑行文化的宣传活动及优秀骑行俱乐部的表彰.这方面我认为有必要持续做,这一定要多方面一起努力,光靠少数企业,实力是有限的.这两年共享单车的兴起为老百姓提出了重新认识自行车的契机,我们要乘这个势头,不懈努力、持续推动.
本文总结:此文是适合不知如何写捷安特和郑宝堂和若想方面的成功专业大学硕士和本科毕业论文以及关于成功论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
1、 光被搅扰，受惊如飞尘跃起（组诗） 光被搅扰,受惊如飞尘跃起（组诗）周文波地 铁翻耕这座城市,沿着交织的金属的根茎它们潜入或钻出地面的时候人的时间、精力、侧脸的情绪,是养分供给这城市一天的生活它的关节紧张——早餐.
2、 所有的出生，春天是一把最好的剪刀（组诗） 最后一片叶子当秋天的大幕,缓缓关闭时最后一片叶子掉下来,砸伤了我砸伤了我……就像生命,爬满皱纹的故事掉下来砸伤母亲一样尽管,那风霜尽染的最后一片叶子在雁阵斜飞的天空中,飘旋.
3、 今夜，我枕着潼江入睡（组诗） 梁爽南 桥桥墩,桥洞,桥梁,桥架……千年风雨中,相依相偎江水浸泡,冲击下暗伤……时光雨后,它们沉默寡言车流,人流,迎来送往那不甘沉寂的沙石在雨中.
4、 刨开，那一缕缕梅香吧（组诗） 一一双岁月的纤纤素手,拔梅花三弄阳光的金子,划响平通梅林在桅杆村中转过的牛角垭,梅花是哪样回头看我……坐下吧,放松所有想想,梅的苦难那场黑色的尖叫,擦过平通那梅朵上着满的血.
5、 致力绿色动力研发，持续推进产业升级专访一拖（洛阳）柴油机有限公司总经理游海 夏木2016 年对整个农机行业来说注定是不平凡的一年 在经济结构深层次调整的大环境下,农机行业在面临国三切换的严峻考验面前,交出了一份满意的答卷 面对自然环境的进一步恶化所带来的减排压力,国三切换后,.
6、 故乡箴言，收藏了一页岁月简史（组诗） 徐福开,笔名拨云,2000年生,河南省滑县人 现为滑县第一高级中学2015级9班学生,守望者文学报特邀记者 其作文散见于散文诗世界中原散文诗……报刊,并数次获奖 初冬,是一页简史十月如风,飘过北中原的.