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美国普林斯顿大学心理学教授山姆·格鲁克伯格做了一个“蜡烛实验”.格鲁克伯格给每组参与者一根蜡烛、几枚装在纸盒中的图钉和几根火柴,要求他们在最短的时间内将蜡烛固定到墙上,并不让蜡油滴到桌上.格鲁克伯格对第一组参与者说：“前25%解决问题的人将获得5美元,而最快的那个将获得20美元.”但受激励的这组参与者的用时,竟比其他组还多了3.5分钟.
第二次实验时,格鲁克伯格改变了策略,他将第二组的图钉放在盒子外面.参与者很快发现,只要把蜡烛装在纸盒里,用图钉将纸盒固定在墙上即可,这时,第二组参赛者达成目标的时间远低于其他组.
这似乎是一个让人难以理解的现象.一般认为“重赏之下必有勇夫”,只要提出奖励机制,人们自然会愿意提高效率,更快地达成目标,“蜡烛实验”却得出相反的结论.
其实,早在1949年,英国心理学家哈利·哈罗便通过对恒河猴的观察发现,灵长类动物会将自己学到的知识转化为继续学习的动力.他饲养的恒河猴解决谜题的速度越来越快,并常常在没有任何回报的情况下,纯粹出于好奇而去解题.这一科学发现却一直被管理学界忽略.
在工业化迅速发展的现代社会,奖金和处罚等外部激励因素的确在提高执行力、增加产量等方面,被证明颇有成效,但这仅限于那些简单重复的工作,因为“如果你做到A,就能得到B”的公式能够奏效,是源于有一套简单的规则和清晰的目标,而奖励本身又缩小了人们的关注点,使其集中注意力,更快地解决问题.在“蜡烛实验”中,规则恰恰是与习惯思维相逆的,需要发散思维,到处寻找答案,而这时奖励就会缩小人们的关注点,限制尝试的可能性.
如今,越来越多的企业需要的是能“将图钉拿到纸盒外”的人才.此时,仅用奖金、升职等方式来激励他们,往往会得到不好的效果,它将钝化思维,并对创造力造成障碍.那么,究竟该如何激励创新型员工呢？
要从外部因素向内部因素实现激励的方式转化.以澳大利亚一家软件公司为例,那里的管理者每年都会多次对软件工程师说：“在接下来的24小时里,你可以做任何想做的事,只要不是你的日常工作,做什么都可以.”于是,这些软件工程师利用这段时间,补写程序代码中的漏洞,提出漂亮的创意程序,并在下班前将自己的成果展示给其他同事看.他们称这24小时为“联邦快递日”,因为你必须在24小时内把点子送到大家面前.
而诸如3M、Google等极具创新精神的公司更是将这种做法纳入常规.Google的软件工程师有10%的上班时间可以用来研发自己喜欢的东西,他们自主控制时间、任务、团队和技术,表现出高度的自律,Google每年大约有一半的新产品都是用这10%的时间研发出来的.
如果公司希望鼓励员工从事复杂的创新活动,目标达成的奖励仅仅是一个开始,真正的驱动力恰恰是工作本身的挑战性.
（ 摘自《21世纪商业评论》）
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参考文献：
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