论文三生体系：物联网时代管理范式，本文是物联网类有关论文如何写和范式和三生体系和联网相关硕士学位论文范文.
人单合一模式和“三生”体系作为海尔管理范式的探索成果,不仅代表了海尔的未来,更代表了企业管理的未来.
以物联网为推动力的第四次工业革命对发展先进制造业提出了更多要求.
“时代的变化,带来企业的变化.第一次和第二次工业革命,企业主要是线性企业,面对的是一个单边市场,一对一交易.互联网时代是一个双边或多边市场,企业是平台企业.物联网则使得企业以用户为中心,以用户体验为中心,成为使用户体验迭代、体验升级的生态组织,这个生态系统是产消合一的.”在海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏眼里,时代的变化,挑战与机遇并存.
因时而变,是海尔的创新底色.从互联网时代到物联网时代,海尔率先由内至外进行企业变革,打破企业内部筒仓、外部藩篱,将企业变为开放的平台,构建生态,与各方共创共享.
2018年9月20日,由加里·哈默管理实验室( MLab)和海尔集团联合主办的第二届人单合一模式国际论坛在青岛国际会议中心举行,论坛邀请中外管理学大师,共同分享、讨论、见证物联网时代管理范式的最新理论和实践成果,现场一千多名与会者细细聆听.论坛上,张瑞敏作了题为《首创“三生”体系,率先引爆物联网范式》的发言,人单合一模式和“三生”体系作为海尔管理范式的探索成果,不仅代表了海尔的未来,更代表了企业管理的未来.
首创“三生”体系,引爆物联网
经济学家布莱思·阿瑟( Brian Arthur)把经济看作是进化的复杂系统.他认为,古典经济学是农业文明,新古典经济学是工业文明,复杂经济学就是信息文明,复杂系统即为互联网或物联网.
复杂系统特点有二：其一,它与时代不断地自适应、自演化.其二,它是非线性的,因为用户的需求是个性化需求,而不是统一的线性需求.
也正是基于以上特点,海尔首创“三生”体系,以引爆物联网.
“三生”包括生态圈、生态收入以及生态品牌.生态圈.不同于传统的交易平台,海尔是一个生态圈,是交互的社群.生态收入.企业的收入不仅仅局限于产品收入,更要以产品为载体,产生生态收入,即服务收入.生态品牌.打破原有的以企业为中心的模式,打造共创共生、共同进化的品牌.
三者是递进优化的逻辑关系——生态圈是必要条件,生态收入是充分条件,最后追求的目标就是生态品牌.张瑞敏认为, “三生”体系正是与物联网所体现的社群经济、共享经济、体验经济一一对应.
生态圈对应了社群经济.传统经济是以企业为主体,互联网时代的电商经济是以电商平台为主体,物联网时代则是以社群为主体.用户根据共同的爱好和需求自发形成社群,企业若能满足社群需求,即融入其中,若无法满足,便背离社群.
生态收入对应了共享经济.共享经济的基础是生态增值超出产品的单一价值,各方把产品作为一个载体,产生更完善的服务方案,以获得更多、有可持续性的增值.
生态品牌对应了体验经济.体验经济看重的是终身用户,能够不断迭代,为用户带来体验升级,才能够拥有终身用户.
从2005年9月20日提出“人单合一”的概念到如今,整整13年的过程中,海尔做了很多探索,此次论坛上,海尔提出的“三生”体系所体现出的首创性、颠覆性和引领性,是其引爆物联网的基本特点.
什么是企业的核心竞争力？张瑞敏认为,企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力.由于用户的价值、用户的需求不断变化．所以核心竞争力也要不断地变化.美国加州大学伯克利分校哈斯商学院教授大卫·梯斯提出的动态能力就是与时代契合的能力,企业和时代应该同步,跟上时代的发展.
海尔如何不断满足用户的需求？张瑞敏表示,海尔主要从三个方面做出了变革：第一,从原来的瀑布式开发变成迭代式开发,不同于其他企业一年的产品开发周期,海尔只需三个月甚至更短时间即可开发一批新产品,根据用户的需求不断进行调整.第二,从制造工厂到互联工厂,为用户提供全方位、全流程的解决方案；第三,从产品单一体验到全方位超值体验.
人单合一模式： “三生”体系的基础平台
张瑞敏认为,人单合一模式是“三生”体系的基础平台.
科层制的广泛存在,造成了大多数企业中,员工价值和用户增值的割裂.海尔在人单合一模式下,员工的价值和用户增值合一,极大提高了员工的积极性,努力实现用户的价值.
量子管理的创始人丹娜·左哈提出,量子自我的核心在于,一个人既是一个拥有完整人生的独立自我,同时又是能够为别人创造价值的利他自我.传统企业对于员工的考核大大忽略了员工的潜在能力,人单合一模式为每位员工创造自由发挥的平台,最大限度激发员工的潜在能力.
人单合一模式,从组织和薪酬两大突破口颠覆了经典管理.海尔将科层制颠覆为网络化组织,自此,海尔成为了一个创业平台,员工可以在上面成立“三自”组织——自创业、自组织、自驱动.薪酬是组织的驱动力,海尔把企业定薪变为用户付薪,以满足用户需求来决定员工薪酬,把员工从经济人、社会人转化为自主人,自主决定自己的命运,自主决定自己的薪酬.
人单合一模式,引领物联网范式实现内部、外部两个“合一”.内部消除了部门筒仓,实现员工创造价值和用户增值合一.拆除行业藩篱,创造新体验增值和增加值分享合——.
共商物联网范式的管理模式
Mlab管理实验室创始人加里·哈默在论坛上作了题为《科层制必然走向消亡》的演讲.
他表示, “企业的核心能力缺陷”是现在很多企业正面临的新问题.科层制让很多企业失去了活力.多数企业在面对快速变化的外部世界时表现出了迟钝和惰性,它们担心变化.加里·哈默引用了麦肯锡咨询公司的研究数据——94%的企业领导者在领导企业不断创新方面做得不够好.组织创新能力不高,并且管理缺乏人性化,使得基层员工缺乏参与,在讲求效率和执行的公司内部,美和正义被大大忽视了.根据加里·哈默管理实验室的调查,全球员工参与度当中,积极参与的员工占17%,积极不参与的员工占32%,不积极参与的员工达到51%,浪费的人力比利用的人力多,这是基于官僚主义和反人性化管理模式下的一个普遍现象.
海尔的人单合一模式在哈默看来是种非常先锋的模式.“海尔把权力和组织拆分成更小的单元,根据市场任人唯贤,使其更有灵活的适应性.并且鼓励大家有实验精神,去承担风险.在这样的结构下,客户和合作伙伴都是共同协作者.”
张瑞敏曾指出,海尔希望鼓励员工成为创客,因为人不仅是达到目的的工具,他们是目的本身,海尔的目标是要让所有人成为自己的CEO,帮助所有人充分实现自己的潜能.
哈默对此表示认同, “我们致力于重新颠覆管理,并不是因为生产力失效,不是因为时代需求,只是我们认为人们可以有更好的结果.我们要打破层级,形成一个以人为本的制度.”
哈佛大学商学院教授、“坎特法则”创立者罗莎贝斯·莫斯·坎特在论坛上表示,对企业来说,被动改变是一种威胁,主动改变则是机遇.
坎特列举了阻碍创新的五种因素,并相对应地提出了五套解决方案.对于参与度低和责任感缺失的问题,她提出,要给创新者、探索者和发问者授权,将他们的想法进行孵化；中层管理者权力和责任的边界感强烈,只想让自己部门的人做得很好,对此,她提出,要拆除内部壁垒,拥抱合作伙伴,创立生态系统；很多企业对不确定性感到焦虑,阻止变化,她提出,企业应当寻找更高目标、建立强大的人际关系网；面对管理制度僵化、控制过度的问题,她提出,要在员工中鼓励实验,为他们留出发挥空间,要培养中层领导者的硬实力和软实力,大胆决策、长期坚持；面对企业中复杂的中层结构,她提出,要不断评估、不断调整,扩大赢家圈子.
大卫·梯斯在论坛上指出,企业要想在全球的经济环境中获得竞争力,必须要获得动态能力,动态能力有三大定义,即感知力、掌控力和转型力.“管理的革新、组织结构的创新有助于企业获得动态能力.技术的革新每天都在发生,但结构和组织的创新发生的频率却非常低.”大卫·梯斯赞扬海尔的创新管理模式, “人单合一模式让海尔非常好地体现和具备了动态能力.在一家已经做得很大的公司中,仍能持续拥有创新的精神,这是很难得的.”
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参考文献：
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