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组织转型已经成为大多数企业的刚需,无边界组织、指数型组织、平台型组织、云组织、动态合伙制……繁多的概念创新并不能解决实践的困惑,企业转型亟需方法论.为此,本刊特别开设“组织转型设计师”系列,与读者共同探讨交流.
平台应该明白,如果老是一副“我赏了你一口饭吃”的态度,就永远不够开放,永远难以与用户的需求同步演化.
文 / 穆胜
不少大型企业一心打造创客平台,希望把员工激活为创客,但大多以失败告终.很多创客发现,一旦开始创业,手边几乎没有资源可用,尽管企业已经提供了“平台”,但还是需要自己走出企业去找资源（企业只会给你一个风险控制之下的“背书”）.如果这样,又何必非要在企业的平台上创业？资源为何僵死在“小方格”？
发现用户需求,用企业的资源形成解决方案,再引发用户购买是互联网时代的基本商业逻辑.无论如何,资源的优势都是重要的,正因为如此,企业囤积资源的模式才屡见不鲜.
但如果拥有资源就能够一飞冲天,企业就变成了资本的游戏,现实却并非如此.诺基亚曾经拥有强大的研发团队,在研发上的投入让竞争对手难以企及.据2011 年国外媒体的报道,诺基亚每年的研发费用为40 亿美元,是苹果每年17.8 亿美元研发预算的2 倍多.这些研发并非没有产出,事实上,诺基亚先于苹果开发出了类似APP Store的产品,却被高层否定掉了.因为他们认为“没有人会从这种地方下载软件.”高峰时期的诺基亚显然不缺资源,这些资源甚至也形成了一些接近商业产出的成果,但最终却无法改变企业的命运,关键就在于这个“资源池”有问题.
所谓的资源池,池里一定是流动的“活水”.不仅池里的水是“活”的（自由流动）,还能从外部引入“活水”,而这些“活水”都能够流到每个用户的需求上,快速形成解决方案.具备资源池的企业有两大特点：第一,找得到拥有资源的人；第二,资源所有者能够将资源带入项目.但多数企业不能够做到上述两个条件.
首先,“找不到拥有资源的人”是因为科层制.这种组织模式里,大家被限制在“部门墙”、“隔热层”和“流程桶”限定的区域内,每个人都有对接的汇报线、协作线和相应的规范,过界就是越轨,就是给别人“添麻烦”.所以,资源僵死在“小方格”中,根本没有可能爆发出“资源自由互联”的网络效应.
其次,“资源带不进项目”也是因为科层制.即使了解用户需求的人能够找到内部的资源,但资源方并不会接受他的指挥,因为他们身上背负的是KPI,评价他们的是上级领导.提供资源却没有回报,还有可能得罪上级,这种事情谁会去做？
科层制里,很多资源的使用者并不是资源的拥有者或并不具备调动权,企业好比手握一把好牌,却烂在手里.不打破科层制,资源池再大,里面也是死水.
“流量换股权”的困境
互联网时代到来之前,没有企业意识到庞大、灵活的资源池如此重要.它们认为,只要在内部储备了自有资源,在外部连接了合作资源,就能够确保满足用户所需.而互联网带来的变化在于,用户的需求无限细分且变化太快,要求企业的资源供给必须“跟得上用户鼠标点击的速度”.此时,企业才开始发现自己捉襟见肘.
对于企业的自有资源而言,每类资源自带的动机是“服从上级”,当某些职能模块发现了用户需求,“协调不动”资源却是常态.海尔在改革的进程中就遇到了这个问题,当某产品部门希望做一款创新产品,要求和一个评级不高的代工商合作时,采购部门、质量部门、售后部门集体不配合,因为这样的模式会影响自己的KPI.但事实上,基于产品部门的苛刻要求,只有这家代工商愿意进行深度合作.如果按照这样的决策机制,产品部门就只有放弃这款产品.
另外,这种组织模式还是封闭的,外部的资源很难“零摩擦”进入.一方面,因为资源难以协调而显得不足,只能向外寻找资源.另一方面,企业却迟迟不行动.因为企业的权力（权）和预算（利）是固定的,引入外部资源方就意味着会引入更多的人来“分蛋糕”,所以才会出现资源难以动态优化的局面.
我辅导的若干企业,都希望基于主业发展相关多元化的辅业,但一旦被问到“有没有足够专业的人来做？”回答往往是：“还缺专业人才”.我再问：“为何不去引入呢？”这时,老板和专业部门都回答：“就是很急,正在引呢”.但实际上老板是真急,专业部门是假急.除非老板给专业部门下死命令或压硬指标,否则这个僵局就一定解不了.换句话说,企业是封闭的科层,而不是开放的平台模式.
对于外部资源而言,企业特别喜欢提“整合”二字.企业往往以为自己建立了一个名义上的协会、联盟、生态,就可以完成“整合”.而其中最好整合的,非贸易流通型企业莫属了.于是,各领域的线下贸易流通企业都曾经试图共同搭建一个线上平台,它们认为,只要把自己的线量往线上“赶”,就可以打造成为一个最大的线上平台.
但现实情况是,人人在为这个平台贡献流量时,都有自己的私心——“这究竟是谁的平台？我为什么不等别人贡献流量,自己坐享其成？”为了解决这个问题,大多数发起者会采用“流量换股权”的模式解决这个激励相容问题.可彼此间的利益还是不一致.这个线上的平台要形成,必须要所有线下贸易流通商一致行动,共同完成对用户线上购买行为的教育.所有参与者都清楚,在大家共同推动用户往线上走时,只要有任何一个参与者允许用户“体外循环（不走线上）”,不习惯线上的用户就会走向这个不守规矩的参与者,其他人就会吃亏.所以,这是一个“囚徒困境”式的博弈,表面上的协议没用,大家的最优策略选择都是“先保线下”,最终的结果是走向双输.
所以,松散的“整合”都会以失败告终.真正的“整合”只有两类情况：一类是你把别人买下来；另一类是你有独特的资源,别人必须和你换.进一步看,只要别人需要和你换资源,你也愿意换资源了,这才能算双赢,这才能算外部的资源进入了企业的资源池.
将资源编码化
当企业厘清了上述思路,且已经明确了用户需求,该用什么样的界面来引入资源,将其变成对用户的解决方案呢？
其一,要在“机制”上盘活内部资源 这意味着企业应该赋予资源方经营的动力.具体来说,一方面,应该将财权、人权（用人权）、事权（决策权）下放给资源方；另一方面,应该赋予资源方经营的风险和收益.
互联网化的组织结构中,交互用户的部门都拥有很强势的权力,它们手握考核权,负责分配,而其他部门则由它们来调配.例如,海尔交互用户的部门以前叫（产品）型号经营体,现在则叫用户小微,它们负责组织研、采、产、销、服等资源方（即节点小微）,通过谈判确定各自分配比例.再如,华为消费者事业群（主要产品是手机）交互用户的部门是产品部门,它们负责组织职能部门、平台部门和销售部门,在它们之间分配“奖金分”,而“奖金分”乘以集团下发的“奖金包”就等于实际收入.
只有这样,资源方才不会紧盯预算包和KPI,掉入本位主义的陷阱,才会主动去寻找市场的机会,才会配合交互用户的部门去为用户提供解决方案.也只有这样,资源方才会在本地资源不足时主动引入外部资源,道理很简单,如果它们的资源不能满足用户交互部门的需要,它们就会被放弃.
其二,要在“接口”上导入外部资源 在企业发展的过程中,资源永远是不够用的,因为,好的资源可以带来更大的市场空间,而更大的市场空间,又必然需要更多的资源.能够更有效率地取得资源的企业将具备更大的竞争筹码,所以,企业一旦从重度垂直的小市场跳出来,就需要有一些资源的“接口部门”.
阿里的物流接口部、海尔的专业平台,如海达源,都是这类“接口部门”.即是在用“大资源”换取“大资源”,相当于B2B的“拼单”.海达源是一个供应商平台,会对外连接诸多的供应商,并汇总海尔各个产品型号的采购需求进行谈判,获得最具优势的集采、付款条件和其他条款.这样一来,负责相应产品型号的用户小微就可以直接到这个平台上去抓取资源.只不过,这类接口部门只有权把资源抓取到平台上,而不能强制要求用户小微必须使用.换言之,如果资源的和其他条件不具备优势,也会被用户小微放弃.
其三,要用“强IT 系统”对资源进行编码 不少企业并非内外部资源不够丰富,而是无法将资源“推到”供应链中,变成产品或服务.换句话说,这类企业的资源是无序的,无法“随需调用”.不少眼光独到的企业已经在进行这方面的努力,即打造“产业互联网”.它们认为,如果资源无序,就只是打造出了一个营销界面,企业依然是没有核心竞争力的,或者说,是“硬生生地造一个商场出来”.这种事情BAT 早就做了,其他企业根本没有任何优势,何况获客成本高昂.与其如此,不如基于自身供应链的独特资源,将资源编码为数据,形成一种快速调用资源响应用户的“算法”.如果资源真的能够快速组合为具备核心优势的产品,企业则不用直接面对C 端,只需要寻找合适的B 来帮自己卖货（分销）即可.进一步看,一旦这种“算法”形成,其本身就成为构筑“产业互联网”的平台,即外部资源也会涌入,更多的用户随之而来.
华夏航空就是一个典型的、瞄准产业互联网的企业.作为全国唯一一家定位于支线航空的航空公司,它们有很多独飞的航点（四五线城市,没有其他航空公司进驻）.通过“干支联程（一段支线+ 一段干线）”的形式,能够将四五线城市的人运到全国任何一个地方.但是,影响四五线城市旅客出行的最大因素是,而航班又是随着季节、供需等因素而波动的,如何寻找到联程低到足以吸引旅客的“组合”？进一步看,如果考虑旅客的旅游出行需求,如何寻找到联程够低、同时目的地对于始发地旅客足够有吸引力的产品？这些都需要将资源进行编码,并设计相应的“算法”.试想,如果设计出了这类“算法”,华夏航空本身岂不就变成了一个航空运力资源调配的平台？到那个时候,它拥不拥有运力（飞机）又有什么关系？
抓取资源的误区
然而,即便明确了抓取资源的界面,盘活了资源,也容易陷入以下几个误区：误区1：资源与平台的匹配性问题 有的企业追逐最好的资源,以为只有这样才能为用户提供最好的解决方案.这种想法是天真的,平台搭载资源的核心能力是有限的,当平台太弱,而资源方太强时,就会形成资源方跳过平台直接对接用户的情况（俗称“过顶传球”）.所以,平台并不是在一开始就是“全开放”的,一定会从“半开放”走向“全开放”,而开放的程度,则由自己的核心能力（对于资源的吸附能力）来决定.
因此,我们至今很难看到成功的“深度内容付费平台”,原因在于,深度内容（知识）这类商品不是一般平台能够驾驭的,深度内容是独特的,而平台则是普遍的,所以,深度内容生产者在与平台博弈时总是保持优势.开玩笑说,德鲁克是一位内容生产者,但哪个平台可以“整合”他？此时,平台有两种选择：要么绑定内容,以内容生产者为中心构建自己的商业模式,即与内容生产者签订长期经纪合同；要么将深度内容“降维”为碎片化知识,例如罗辑思维打造的知识平台“得到”.这样一来,内容生产者就必须要与用户发生高频联系,而平台作为流量的聚集地就不会被绕过.回到最开始我们对于“整合”的定义,要么你把它买下来,要么你有独特资源,它必须和你换.再说得清楚点,平台在把资源引入时,一定要明确自己对于资源的持续价值,要明确自己“驾驭得住”.
误区2：乱抢资源 有的资源确实是优势资源,但必须与其他资源搭配才能产出效益.这符合木桶原理,最短的短板决定了水桶里的水位.但这个再明显不过的道理却被企业一再忽略,或者说,企业在累积资源时,并没有从用户需求出发,去寻找一个“资源的组合”来形成商业模式,而是乱抢资源.
举例来说,我辅导的某企业,通过并购抢夺了若干的“黑科技”资源,并孵化了若干项目,却无一有所突破.老板不解,按理说,产品过硬,品牌过硬,没有理由不能突破市场.结果,经过仔细的调研才发现,这是一个“后向扎根”专注于技术的企业,市场方面的人才和资源非常缺乏,所以好产品卖不出去.商业模式不是资源的朴素相加,而是有机组合,盯着用户需求来构建商业模式,盯着商业模式来累积资源才是王道.
误区3: 内部化和专业化陷阱 很多企业在建立资源池时,将内部资源方变成垄断的内包商,设置一个等于或略大于市场的内部服务.这会降低资源方的专业化动机,导致服务水平下降.所以,在搭建资源池的过程中,用“赶孩子出门”的方式来逼资源方做强是必然的选择.但这往往又会给资源方一个错觉,就是使其过度追逐外部市场的盈利.资源方有这样的“冲动”很正常,长期提供内部服务会让自己失去竞争力,但如果变成一个外部的服务机构,其服务就会变成标准品.而企业内部需要的服务往往是品.进一步问,如果服务是标准品,企业从外部即可购买到物美价廉的服务,为何非要将资源池建在企业内部？所以,资源方即使要专业化,也应该是在内部化的基础上去追求专业化,先将自己的服务在内部化上跑通,再出去用专业化的手段证明自己.其实,在那个时候,即使是专业化,也一定是在垂直细分领域的专业化,而不是大平台式的专业化.反映在IT 上,其产品一定是SaaS 类、PaaS 类的平台,而非卖场式的平台.
不关注用户（内部化）的“专业化”是个陷阱,这种专业化方向上累积的资源看似非常丰富,实则可用的并不多.
交互资源的底层逻辑
那么,资源真的是被抓取进来的吗？企业解析用户的需求,根据需求“抓取”协同的资源,聚集到一个商业模式上变现.这看似一个再正常不过的逻辑.但如果进入这样的假设,我们就相当于在期待一只“看得见的手”.我们当然可以把这只“看得见的手”认为是企业家,但这样的模式有可能走入了“另一种封闭”,依然不是生态,无法最大程度上激活资源的价值.
事实上,资源方也是理性的,也在寻觅商业的机会（用户的需求）.一旦企业将自己变得开放,资源方可以“零摩擦”进入,并获得“正反馈循环”,就会源源不绝地涌入企业.难怪,张瑞敏在将海尔改造为彻底的平台时表示“世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部”.如果真的期待这种效果,企业就应该在核心能力允许的前提下,让自己变得更加开放.平台和资源方之间,实际上是一种双向的选择,而非单向的“抓取”关系.但很多企业始终带着“控制思路”,力图通过谈判地位锁定资源方,让对方“被整合”.
如果平台总是一副“我赏了你一口饭吃”的态度,就永远不够开放,永远难以与用户的需求同步演化.从根本上说,还是平台主（企业老板）的价值观问题.
上文总结,这是大学硕士与资源本科资源毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料，关于免费教你怎么写资源整合和命题方面论文范文.
参考文献：
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