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文字_余倩
旧金山交响乐团即将踏上第八次亚洲之旅,除了好听的音乐会以外,我想乐团还能带给中国更多,那就是如何专业地管理好一支职业交响乐团以及如何在中国建立起一个统筹全国乐团发展的专业乐团协会.而这两点,站在乐团背后的布伦特·阿辛克都可以告诉我们.
如何管理好一支顶级交响乐团？布伦特·阿辛克（Brent Assink）绝对是你应该咨询的人选.作为行政总监领导旧金山交响乐团十七载,又是美国乐团协会（Leagueof American Orchestra）的董事,布伦特·阿辛克对于乐团管理的挑战和乐趣再清楚不过.
2016年11月,布伦特·阿辛克将跟随旧金山交响乐团踏上乐团的第八次亚洲之旅.届时,乐团将跟随指挥迈克尔·蒂尔森·托马斯,携青年钢琴家王羽佳,为北京和上海的观众带来盛宗亮为歌剧《红楼梦》创作的序曲、肖邦的《第二钢琴协奏曲》以及斯特拉文斯基的《夜莺》和《火鸟》.
相比前几次巡演,除了曲目的不同以外,乐团此次巡演又会带给国内的听众什么惊喜呢？“首先是旧金山交响乐团独特的音乐演奏风格.此外,乐团希望能让中国听众感受到,乐团与指挥长期合作后所形成的那种默契,让他们有更多的自由做音乐表达.”阿辛克说道.
将对音乐与管理的热情相结合
布伦特·阿辛克为人谦虚坦率,思维敏捷.由于母亲是一位钢琴教师,阿辛克一出世,音乐便成为了他生命中的一部分.“我五岁时开始学习钢琴,十六岁起开始学习管风琴,之后在教堂演奏了多年,但我一直将自己视为一位钢琴家.”
钢琴、管风琴、教堂音乐占据了阿辛克的青少年时代,直到高中毕业时,他才开始思考音乐是不是他应该选择的职业道路.“我可以很坦白地告诉你,我觉得自己的音乐演奏水平无法让我成为一位成功的音乐家.”当被问及何时决定成为一位管理者而不是音乐家时,阿辛克对自己的选择十分坦率.他既不想像母亲那样成为钢琴老师,也不觉得自己能够以演奏音乐为生,于是他拿着音乐奖学金在大学念了一个管理学位.“在我读大学的时候,乐团管理进入我的视野.我意识到自己在管理方面是有天赋的.通过乐团的管理工作能够与众多世界知名音乐家合作,帮助他们成功,这对我而言实在是太棒了.”
大学毕业后,阿辛克开始在圣保罗室内乐团（St. Paul Chamber Orchestra）的办公室出入,积极地做一切自己可以上手的工作,从领座员到为票房整理收据无所不包.终于,当乐团的管理团队有空缺时,这位积极的志愿者如愿以偿地成为了一名乐团管理人.在圣保罗室内乐团的十年间,阿辛克经历了各种职位,直到成为乐团的领导人.
1990年,旧金山交响乐团第一次邀请阿辛克加入乐团,担任主管,这是他第一次管理一支职业大交响乐团.三年半后,圣保罗室内乐团因面临严重的财务危急,邀请阿辛克回去拯救乐团.在无数个失眠的夜晚后,他终于成功挽救了乐团,但也感到筋疲力尽.1999年,旧金山交响乐团第二次邀请他加入乐团,这次的职位是乐团行政总监.阿辛克接受了邀请,从此旧金山交响乐团便成为了他的家.
领导旧金山交响乐团十七年
在旧金山交响乐团的十七年,阿辛克参与管理了乐团的许多创新举措：乐团的“透析古典”（Keeping Score）多媒体教育计划；获得无数好评的电台、电视、DVD系列；由乐团指挥迈克尔·蒂尔森·托马斯主持的互动网站将古典音乐介绍给了上万听众；创造了旧金山交响乐团自己的厂牌S Media；仅在2001年一年,乐团就获得了七座格莱美奖；“音乐冒险系列”（Adventures in Music）的复兴；让古典音乐成为旧金山公立小学教育课程的一部分；专为小孩子建立的古典音乐网站skids.com ……
作为乐团的行政总监,阿辛克一直努力让乐团能够在艺术和财务之间取得平衡,并更好地服务乐团所在城市的居民.“旧金山交响乐团在1906年旧金山大地震后不久创建,这是旧金山交响乐团重要历史的一部分.旧金山的市民热爱艺术,他们通过来听我们的音乐会表示对我们的支持.我们将音乐带到了这里的公立学校,让音乐成为课堂教学的一部分.我们也邀请小孩子来现场听音乐会.旧金山交响乐团有自己的青年乐团,我们一直关注旧金山当地居民的需要,然后努力满足他们.”
每年,旧金山交响乐团的戴维斯音乐厅（Dies Symphony Hall）都会演出超过两百二十场音乐会,一个好的团队是令乐团做到这点的秘诀.“我们有个很棒的团队.很多人已经在交响乐团工作多年,他们非常能干.这里的两百二十场音乐会也包括其他乐团在音乐厅的演出以及教育音乐会,在有些晚上我们会把乐团分开,一部分人演奏常规音乐会,另一部分人演奏教育音乐会.”
教育和观众拓展一直是阿辛克十分关注的领域.当被问及过去这十七年来的各种举措和努力是否有帮助乐团吸引到新的观众时,阿辛克笑道：“要达成目标从来没有一个从点到点的直线过程,需要各个方面的共同努力.这包括乐团自身的活力、指挥迈克尔·蒂尔森·托马斯的号召力和魅力.托马斯在旧金山非常知名,很多人都会在路上认出他来,他代表了一种独特的音乐演奏的方式——充满好奇、创新,但同时也融合传统.这种风格在听众心目中是具有识别度的,因此他们将旧金山交响乐团、迈克尔·蒂尔森·托马斯以及高质量的音乐演奏联系在一起.”
“此外,乐团一直在做的是不断地提醒人们我们的存在.现在有个趋势是人们做决定的时间越来越晚,对于周六晚的活动人们也许在周六中午甚至下午才开始安排,这点在年轻人中更常见.因此我们要不断地提醒他们,周六晚上可以来乐团听一场音乐会.”
与其他乐团形成鲜明对比的是,在旧金山交响乐团的音乐会上,年轻人的出席率很高.“这是我喜爱旧金山的一大原因,对于这里的听众而言,去音乐厅听音乐会不是等到五十岁才做的事情,是现在就可以做的.当然这些年轻听众有很多的选择,这也是我们为何不断地通过媒体、科技、社交网络来提醒他们的原因.”阿辛克说道.
对于乐团未来五年的发展,阿辛克也已经有了很完整的规划：“首先是继续拓展乐团在旧金山的音乐教育项目.其次是让乐团成为社区资源的一部分.我们所在的这个社区发展迅速,这非常好,但另一方面也导致了交通变得更不便,乐团也要思考应对的策略.我们希望乐团能够成为旧金山一个吸引人的场所,成为经济引擎.当然,为乐团建立一个坚实的财务基础也是必须的.这些都在我想要达成的目标清单之中.”
阿辛克的一个管理诀窍是将自己想象成布伦特·阿辛克的继任者,从继任者的角度看阿辛克在乐团时所做的决策、抓住的机会和完成的任务.“在乐团工作期间,我想尽可能地完成我自己能做的.”
美国交响乐团协会的重要性
除了在旧金山交响乐团的工作以外,阿辛克还是美国乐团协会的董事会一员.阿辛克告诉我,乐团协会承担了非常重要的角色,他无法想象没有协会会对美国的乐团会成多大的影响.
成立于1942年的美国乐团协会由美国国务院主导.它承担了多重角色,一是通过政府拨款给予艺术支持,二是通过协会让政府理解乐团在国家中所起的作用.此外,协会能够代表所有乐团对政府政策制定产生影响,如果某些政策对音乐演奏造成不合理的影响,例如政府禁止携带含有某些材料的物品进出海关,而音乐家的乐器正好含有这种材料,那协会就会直接与政府沟通,从而避免对正常的音乐活动造成影响.
协会也为乐团提供管理培训,这包括乐团里所有层级的培训工作,既面向已经在乐团工作的人员,也开放给对乐团管理工作感兴趣,希望从事这个行业的人.协会会提供一些数据让乐团可以对比其他乐团的运营情况,从而更清楚地了解自己在行业内的状况.协会还为乐团管理人员提供工作资源,集中发布乐团相关的职业信息.最后,协会每年会举办大型会议,召集全国各地的乐团相互探讨和学习.
近几年受金融危机的影响,美国不少乐团都面临严峻的财务考验.当被问及美国乐团的总体变化时,阿辛克对前景十分乐观：“乐团来来去去,有些破产后又再回来,也许规模便得小一些,但这些年总体的数量没有太大的改变.据协会的统计,现今全美大概有九百个乐团,大部分的规模都非常小.在美国,几乎每个社区都有自己的乐团.”
阿辛克个人为美国乐团的乐观精神感到骄傲：“不少乐团在财务上是遇到了一些困难,但他们并没有因此而变得过于保守.大乐团继续在巡演,继续做录音,他们的改变在于更融入自己所在的社区,深入当地社区的需求.音乐是一个很强大的具有感染力的工具,能来音乐厅现场与众多听众一起听音乐会是感染力的极致体现,但是在一对一的交流中,音乐也能打动人心.这就是乐团所扮演的角色.”
无独有偶,上海交响乐团自2015年起也在上海夏季音乐节期间举办“中国乐团艺术管理论坛”,专门讨论乐团管理的内容.“我觉得乐团协会在中国会有很大的发展,”阿辛克说道,“协会为乐团提供了大量的服务.我们都知道乐团的管理是极其复杂的工作,所有的乐团都面临很多挑战,即使只是互相沟通和学习都是非常有用的.”
当被问及本人是否愿意向中国同行倾囊相授乐团管理的技巧时,阿辛克谦虚地说：“杰斯·罗森（Jesse Rosen）是美国乐团协会的执行总监,他曾在四年前到访过中国,我想他是这方面的专家.我个人长久以来担任协会的董事会成员,每年夏天我也在南加州大学教授乐团管理的课程,也许也能帮得上一点忙.”
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