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关于实践相关硕士论文范文 和自由源于自律:作为组织即兴实践的合弄制相关论文范文

分类:硕士论文 原创主题:实践论文 发表时间: 2024-02-26

自由源于自律:作为组织即兴实践的合弄制,该文是关于实践类大学毕业论文范文与自律和实践和即兴类研究生毕业论文范文.

管理心理学家卡尔·维克认为组织不是静态的实体,而是不断变化的过程.尤其是在VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)的时代,常常发生意料之外的事情,黑天鹅事件屡屡出现.为了应对意外,维克创造性地提出组织应该借鉴爵士乐中的即兴演奏,提倡组织中也应该有即兴.维克想法新颖,见解深刻,每每阅读他的文章,我总能获得思考的快乐.

思想不是一个人的专利,而是靠群体推动的.作为群体中的一员,我通过两个方面加入到即兴思想的讨论中.首先,我谈谈维克用爵士乐中的即兴演奏做比喻的时候,忽略了什么重要的东西.尽管已有爵士乐手兼管理学教授的同行也提出了一些批评的意见,但我感到最重要的一点并没有被指出来.这一点就是:自由源自于自律.

其次,组织即兴的思想如何在企业中落地呢?是领导即兴,群众落实吗?还是群众们自发的运动?我从2015年了解到一种名叫合弄制的管理新实践后,开始慢慢有了自己的想法.我认为,组织即兴不应该只是领导的灵光闪现,也不是群众的集体狂欢,而是自律基础上的自由.

一个吉他爱好者的感触

我爱好吉他演奏,从二十年的练习中获得了很多乐趣,算是入了门的爱好者.虽然我很少练习爵士乐,但是很喜欢蓝调(即布鲁斯)音乐,并常常练习.蓝调音乐是爵士乐的基础,乐理相通.因此,当我阅读一些国外管理学同行写的组织即兴文章时,感到可能是因为他们没有受过相应的训练,所以没有切中爵士乐即兴演奏的要害.很多年青人羡慕舞台上主音电吉他手四射的演奏.当吉他手的手指在指板上飞舞时,观众们会惊叹神乎其技.其实他们大部分的演奏是排练出来的,只有非常少的一部分是现场即兴.卡尔·维克说的对,爵士乐是各种音乐形式中对即兴演奏要求最高的.可以说,不即兴,无爵士.

但可以肯定,维克本人并不擅长乐器演奏,表现在他对爵士乐手如何能即兴演奏谈得还不够准确.音乐是节奏加音符或和弦.以我喜欢的蓝调音乐来说,它来自于美国黑人群体,据说节奏是从美国南方棉花田里喊号子演化出来的,省略了三连音中间的音,带有一种慵懒而富于辨识度的特色.音符是蓝调五声音阶,和弦中常常用到七和弦,有固定的和弦走向,例如十二小节布鲁斯.即兴演奏对乐手有能力上的要求.乐手们需要对各种调式和相应的演奏指法烂熟于心,才能在指板上做到指哪打哪.我学习吉他走过很多弯路,也曾满足于掌握基本的开放和弦.对于那个时候的我来说,根本做不到即兴演奏.后来有人引导,开始对爬格子,记根音,各种演奏手型,以及各种把位的和弦耐心地练习,终于能跟着布鲁斯和弦背景随意地弹奏一些小品,尽管业余,但体会到了玩音乐而不是被音乐玩的乐趣.

即兴演奏如何发生?维克根据自己的意义建构理论,对即兴演奏如何发生做了推想和诠释,但我认为并不准确.我认为,即兴的自由源自于训练时的自律.这个答案似乎很简单,可是不少人做不到.我估计,没有五年左右的持续练习,达不到吉他即兴演奏的水平.所以,大部分吉他爱好者浅尝辄止,学几个和弦,能弹唱就好.

维克认为即兴没有计划,似乎是在无形中发生的.我认为不是这样的,即兴虽然没有计划,但是即兴也遵循规律.怎么表现出即兴呢?首先,乐手平时在练习中,已经积累了大量的乐句片断(Licks),就像是好词好句,即兴的时候,随时拿出来用,创造性地进行不同的片断组合.其次,乐手即使是全新的尝试,也不是随意的,而是限定在蓝调音乐的五个音符中.因为限定在这五个音符中,所以不管怎么组合,不会走偏.乐手需要去创造性地排列组合,带来几乎无限的可能.最后,不管怎么玩,都需要在适当的时候回到根音,就好像聚会玩得再开心,结束后还得回家.如果是乐队在一起演奏,那么即兴演奏者需要知道其他人的和弦走向.如果没有合练过,即兴演奏者需要对和弦进行的规律(例如五度圈)非常熟悉,才能准确在小节之间转换.乐手通过平时大量的训练,需要把这些规律变成一种近似本能的反应,才能获得外行看到的自由.

当然,有的乐手即兴演奏好听,有的乐手即兴演奏就一般.除了技能的差异之外,最重要的原因,是对音乐的美感有差异.好的乐手对音乐形式上的美,理解得广泛而深刻,他们弹出来的东西就有味道,就耐听.例如蓝调音乐家BB King的吉他弹奏并不炫技,可是貌似简单的揉弦和音符起落,就把蓝调音乐中假想人物之间的呜咽对话,表现得栩栩如生.一般人和行家里手不仅差在技能上,更差在对蓝调的理解上.而且更关键的是,对蓝调的理解和技能是相辅相成的:技能促进对蓝调的理解,而理解的深刻,又进一步提高了技能,直至其他人难以企及.行家里手们并不是在无形中创造音乐,他们其实是因为通过高质量的训练,达到了“随心所欲不逾矩”的境界.

让我再强调一遍:观众们看到乐手们在台上即兴演奏时的挥洒自由,源自于他们在台下训练中超凡的自律.

什么是合弄制

卡尔·维克的组织即兴思想对于处在VUCA环境中的企业有启发意义.因为未来很难预测,所以管理者应该根据当前的行动和行动的效果,去构想下一步具体的行动计划,不断迭代.由于常常出现意外,所以管理者需要学习用组织即兴的方式来应对意外,逢山开路,遇水架桥,从解决实际问题中构建新的偏好和身份认同,而不是完全被已有的偏好和身份认同限制.根据维克的观点,企业的战略不是被设计出来的,而是通过解决一件件当下面临的问题的行动积累起来的.经过了一段时间,当企业获得成功,回头再去看的时候,人们会把一系列发生的事情串起来,成为一个有意义的行动记录,并贴上战略的标签.

我赞同并欣赏维克的这个观点.但是,在多年前阅读组织即兴文章时,我始终困惑于一个问题:如何让组织即兴成为一种在企业中能落地的实践?毕竟,在爵士乐中,即兴部分只需要有限的几个乐手演奏.而且,在一个时间段中,常常只有一位真正负责Solo(独奏)的乐手.组织是一个协作体系,不是个体的简单叠加.那么,组织即兴具体怎么做呢?

《重新定义管理》这本书种介绍了一种名为合弄制(Holacracy)的新的管理实践.我仔细研读后,发现合弄制提供了组织即兴的一种具体实践方法.不过,有不少人望文生义,错误地理解了合弄制,认为合弄制就是不需要管理,大家靠自觉性一起干.这个理解其实完全错误.

合弄制的精髓是自由源自于自律.限于本文的篇幅,关于合弄制如何操作,我建议大家耐心阅读《重新定义管理》,细细品味.我根据自己的研究和体会,重点介绍合弄制以下三个方面,以便于解释为什么合弄制是组织即兴的一种实践.

“俄罗斯套娃”式的组织结构

传统的组织结构是金字塔式的,越大的企业组织层级越多.在VUCA时代,企业开始压缩和减少组织层级.例如,海尔公司的组织结构向平台+小微的方式转变,众多的小微企业在平台上发展,对外界开放,形成生态圈.

合弄制的思路不同,它并不反对层级制.相反,它认为层级制是把人组织起来最有效的方法,所以合弄制的体系中有严格的层级.但是,虽然合弄制中有层级,却没有传统意义上的管理者,管理的职责被分散到正式的契约和流程中.合弄制的组织结构像“俄罗斯套娃”,一个圈子(Circle)里面可能套一个或多个圈子,圈子下面有子圈,子圈还可能发展出子圈,一层层嵌套.最大的圈子叫做根圈(Root Circle),相当于传统的高管团队,或者是股份制公司下的董事会,最小的圈子是一个角色(Role).为了形象地

演示这种“俄罗斯套娃”式的组织结构,我建议读者们打开下面的*(https://app.glasrog.com/organizations/5),见到图1.

图1显示了HolacracyOne公司的组织结构图.H o l a c r acyOne公司开发和推广合弄制,并提供合弄制管理咨询和服务.图1 中最大的圈子( 即根圈) 是董事会圈子( B o a r d ) .董事会圈子下有两个子圈子:一般公司圈子(G e n e r a l C o m p a n yCircle)和人与合作伙伴圈子(People &Partnership).如果你操作光标,点击一般公司圈子,就可以进入这个子圈子.这个子圈子下有五个子圈子,分别是合弄制实施(Implementation)、合弄制生态圈(Ecosystem)、合弄制培训(Training)、市场营销(Outreach)和软件开发(名称叫做GlassFrog).合弄制生态圈下又有一个子圈子论坛(Forum).没有子圈子的圈子是角色,是合弄制组织结构中的基本单元.圈子代表一个自组织的单元,一般有四个基本的角色,分别是向导(Lead Link)、代表( R e p r e s e n t a t i v e L i n k ) 、协调(Coordinator)和秘书(Secretary).向导是上一级圈子任命的,代表是圈子选举出来的,这两个角色代表着上下层圈子之间的沟通协调关系.向导主要的职责是通过分配资源,保证所在的圈子为实现上一级圈子的目标服务.但是,向导并不能指挥圈子里的其他人.代表主要的职责是及时把所在圈子遇到的张力(Tension),当本圈内不能解决时,向上一级圈子反映.所谓张力,是指每个角色的承担者在感到“事情可以做得更好”时,发现的种种限制.例如,你可以点击HolacracyOne公司的组织结构图的市场营销圈子(叫做Outreach),进入到这个圈子后,可以看到四个淡蓝色的圈,这四个圈就是四个基本角色.你可以继续尝试点击向导,屏幕会弹出一个放大的圈子,里面是这个向导的使命(Purpose),负责管辖的领域(Domains),以及具体的职责(Accountabilities).

圈子怎么出现的呢?如果是新创企业,开始的时候,只有一个圈子,即根圈.根圈里面开始只有最基本的角色,例如销售、运营、技术三个角色.随着企业发展,角色需要细化,开始裂变出更多的角色.当几个角色功能上类似,而且需要一个相对独立的边界时,就成立一个子圈.圈子发展起来后,也可以继续裂变.如果是从传统管理方式转型到合弄制的公司,一开始可以按照现有的部门来划分圈子,然后根据运行中出现的张力来不断调整,不断优化圈子的结构.

角色界定清晰,每个人承担多个角色传统上,组织结构的基本单元是岗位.几乎所有的人力资源管理教科书中会讲到,岗位分析是基础工作,岗位说明书非常重要.我和管理者们交流的时候,大家觉得实际工作中,最实用的职责其实只有一条:完成领导交办的任务.

合弄制强调每个角色职责清晰,角色之间的边界要清清楚楚.在这个基础上,每个角色承担者都没有上级,他或她需要发挥自己的判断力去解决工作中不断出现的张力.角色承担者是角色的主人,在不伤害组织整体利益和其他角色利益的情况下,可以自主地在角色职权范围内做出决策.合弄制的角色,类似于传统岗位说明书里面的岗位职责,只不过区别在于:岗位说明书中一般包括好几条职责,而角色常常是把传统岗位说明书里面的一条职责细化,把该负责的内容规定得清清楚楚.例如,在查阅市场营销圈子(Outreach)里的向导角色时,你可以看到,这个角色有七条详细的职责.

和传统的岗位职责不同,合弄制的角色是动态变化的.这一点很符合卡尔·维克的核心观点:组织不是静态的实体,而是不断变化的过程.角色承担者是角色的主人,当他们感到角色现有的职责或职权阻碍了解决张力,可以通过圈子的协调机制来修改角色职责,子圈子可以通过参加上一级圈子的协调机制来修改圈子职责.这个机制也符合卡尔·维克另外的一个观点,就是积小胜而获大胜.如果每个圈子(包括最基本的角色)都有这样的机制,不断根据实际出现的情况迭代优化,那么整个组织就能获得灵活性,具有了自我进化的优势.

合弄制公司的每名员工(在合弄制公司中喜欢用伙伴这个词)承担多个角色,而且可以根据自己的特长和爱好在不同的圈子里申请承担角色.例如在市场营销圈子(Outreach)里的向导角色中,你可以看到圈子里的右上角有一位女性的头像.她叫Alexia Bowers,是这个角色的承担者.如果你继续点击她的头像,就能看到在新的页面上,列出了她在公司中承担的所有角色,她在六个不同的圈子中承担了共计14个角色,这些角色分布在不同的层级.

这种机制打破了传统的部门和层级的藩篱.在合弄制中,一个人可以在不同的圈子里承担不同的角色.合弄制没有管理者,没有向上的管理职位发展通道,但是可以提供给员工丰富的角色组合体验,以及与业绩和技能相关联的薪酬.国内的乐视公司目前在公司内部推行生态职级的概念,认可员工从公司内部不同企业获得的技能,以及做出的贡献,和合弄制的做法类似.

这个机制还有一个很大的益处,就是有利于组织的更新和变革.传统的企业变革往往是到了不得不改的时候才启动,可是惯例和沉淀的利益使得变革阻力很大.合弄制的思路是通过不断地微调,来保持不断的自我更新,组织结构始终在动态的进化中.变革不是轰轰烈烈,而是润物细无声.用卡尔·维克的话来说,组织和人都不是存在(being),而是变化(becoming).例如,Alexia Bowers有14个角色,如果调整其中个别的角色,甚至去掉一两个角色,换成其他的角色,Bowers容易接受这种变化.如果员工们能保持不断的自我更新,企业裁员的必要性也会下降.

协调机制

合弄制中没有传统意义上的管理者,管理的职责被分散了.如何分散呢?第一,给予角色承担者角色领域内最大的自主权,没有任何人命令他们干什么,但是他们也需要为自己的工作成果负责,也就是自我管理.第二,圈子会议,包括战术(Tactic)会议和治理(Governance)会议.这两种会议是合弄制体系中重要的沟通协调机制.圈子会议是非常结构化的,实施的方法在《重新定义管理》,以及《合弄制宪章》里面有详细的说明(http://www.holacracy.org/constitution).在两种圈子会议上,协调人(Coordinator)主持会议,保证会议按照结构化流程进行.图2以两个会议为重点,展示了合弄制运作的流程.

在战术会议上,圈子里的每个成员向其他人通告所负责相关角色的工作进展,保持圈子工作的透明程度,解决不涉及到组织结构调整和政策改变的张力.向导介绍圈子整体的工作进展情况.秘书记录重要的会议信息,并在必要的时候,负责配合协调人解释《合弄制宪章》.

在治理会议上,圈子里的成员代表向其他成员通告他们在工作中遇到的张力,以及提出解决方案.解决方案需要经过其他成员的征询和质疑,保证方案没有损害到公司整体和其他角色.如果没有有效的反对意见,那么解决方案生效.治理会议和战术会议不同,治理会议关注的是组织结构调整和政策改变的张力,即这种张力在现有的结构和政策下无法得到有效解决,而战术会议关注的是日常工作遇到的张力,通常是在工作优先权、工作所需资源、工作进展上遇到的张力,不涉及组织结构调整和政策改变.在治理会议上,协调人需要依据合弄制宪章的标准,判断解决方案和反对方案是否有效.秘书的职责和战术会议一样,没有变化.每一个圈子都有代表,和向导一起,代表圈子参加上一层圈子的会议,以此来保证上下层圈子的沟通和协调.另外,在圈子和圈子之间,如果的确存在协调的张力,圈子可以单向或双向派驻使节来实现及时的平行沟通.

合弄制:组织即兴的一种实践

组织即兴不应该只是个别人的灵光闪现,而应该是组织作为一个整体,体现出来的自我更新和进化能力,我认为合弄制提供了这种可能.总的来看,合弄制是一种具有结构灵活性的系统,通过重新定义权力分配和决策的方式,在整个组织范围内调动所有人的聪明才智,鼓励主动的学习和行动,动态适应变化,实现组织的目标.

合弄制如何体现组织即兴

合弄制绝对不是说大家想怎么干就怎么干,虽然它给了角色承担者最大的自由,但是,这个自由源自于角色承担者遵守明确的契约,即合弄制的游戏规则.和个人的即兴表演不同,组织即兴要考虑到组织对角色的要求是什么,以及角色承担者的角色边界,不能跨界妨碍其他角色.只有在这个前提下,组织才能给予角色承担者自由,去发挥他们的聪明才智.

合弄制鼓励角色承担者发现张力.在传统的组织中,类似的概念是发现问题,但是问题这个词多少带有一种被动、消极的含义.传统组织中的管理者常常鼓励下级去发现问题,但是又不喜欢他们真的发现问题,他们把下属发现问题视为制造麻烦.因为上级不喜欢,所以下属学会了掩饰和掩盖问题.合弄制中没有管理者,角色承担者自我管理.合弄制特别强调角色承担者不光能发现张力,而且必须要提出改进的议案.因此,张力这个概念提倡积极主动的心态和做事风格.合弄制相信,如果机制恰当,人有把工作做好,并从工作本身体会到乐趣的驱动力.

合弄制没有管理人员,但有管理,它只不过把由传统的管理者承担的职责分散到了个体的身上,以及圈子协调会议的机制上.传统的组织当中,上下级的关系决定了下属需要听命于领导,下级学会的是察言观色、唯唯诺诺.可想而知,这样的关系限制了下级去发挥自己的才智,更谈不上去即兴了.

在合弄制体系中,任何人都没有权力去指挥另外一个人,角色承担者是角色的主人,拥有自主权.这种机制安排是对角色承担者的一种保护,他们能运用自己的判断力,来安排工作的节奏.这一点很重要,如果在一个组织中,人们的节奏完全是由其他人来控制,就会打乱这个角色本身理想的工作节奏.如果总是打乱,即兴根本不可能发生.哪怕是最厉害的爵士乐即兴大师,如果在一个节奏混乱的状态下演奏,都会无所适从,只能弹奏一些熟悉的旋律.即兴是演奏家在放松的状态下,全情投入的一种自然的状态.

合弄制非常强调行动导向,它鼓励每个圈子(包括角色)里的成员都聚焦于完成好当下的本职工作,并根据行动效果的反馈来不断做出调整.合弄制并不强调对未来的预测,而重视解决当下的实际问题.合弄制的企业有明确的使命,但不鼓励有详细的计划.合弄制认为,只要大方向对,通过解决好当下的事,尤其是应对好意外,并积极做出行动调整,结果好于花大量的时间去制定所谓的战略蓝图.简而言之,战略是干出来的,不是设计出来的.这些看法和实践与卡尔·维克关于组织即兴的观点完全相通.合弄制打破了传统上的组织边界.一个人可以在合弄制组织当中,承担多个角色,而且是跨圈子和层级的.这种机制的存在本身就给即兴提供了可能,因为这个人相当于呆在了一个多样的生态圈中,有机会把从不同的圈子里所学到的经验创造性地组合起来.另外,因为一个人在多个圈子里,所以他或她比传统组织里的员工对组织整体上的了解程度高,而后者的视野往往只是局限于个别的部门.合弄制不仅打破组织内部的边界,也打破组织和外部的边界.例如在图1中,有一个名叫Holacracy生态系统

(Ecosystem)的圈子,这个圈子的职责是服务于全世界所有推广合弄制的业务伙伴,有些角色由业务伙伴来承担,业务伙伴也因此更了解合弄制.合弄制就像是一个新的公司管理操作系统,正如Windows有一个生态圈,OS有一个生态圈,合弄制也是一个生态圈,一个不同于传统管理体系的生态圈.

合弄制有固定的基础模板,但是采用合弄制的每家企业发展的路径都将会很不同,所以每一家企业都在“组织即兴”.这是因为,合弄制虽然有基础的模板,但是它不会为每个具体的张力提供解决方案.因为张力嵌入在复杂且相异的背景因素中,几乎不可能有两家企业遇到完全相同的张力,因此,任何一个张力都没有标准答案,需要角色的承担者去因地制宜地“即兴”解决.

按照大部分传统两分法的组织发展思路,组织决策者常常纠结于各种矛盾.例如詹姆斯·马奇提出企业需要在探索

(Exploration)和利用(Exploitation)之间达到某种平衡.所谓探索,和企业的灵活性、未来发展相关.表现为不断地获得新的资源,吸收新的经营管理思想和观念,推广新的管理实践,提供新的产品、服务.所谓利用,和企业的稳定性、可控制性相关.表现为对现有资源的充分利用,完善已有的经营管理思想和实践,获得满意的经营成果.当人们把探索和利用对立起来看待时,会很难解决这个矛盾.例如,是企业中某些单元主要负责探索,另一些单元主要负责利用?还是单元在一段时期内关注探索,在另一段时期内关注利用?按照卡尔·维克的过程观,企业中任何一个单元都需要探索和利用,只是两者之间的比例是一个连续平滑的变化过程,就像爵士乐里,如果Solo即兴是一种探索,那么和弦和节奏背景就是一种利用,它们之间浑然一体.我们虽然可以把即兴与和弦和节奏背景分开,但是一旦分开,它们各自都称不上真正的爵士乐.

合弄制打开了一条组织发展的新思路.合弄制给组织中所有的圈子,包括最基本的角色,提供了最大的自主性,同时也赋予了最大的责任.每一个圈子的行动,既是即兴,也是履行和完善已有的职责.在两个协调机制中,战术会议更像是利用,而治理会议更像是即兴.

合弄制适合哪些公司

目前,使用合弄制的企业多半在欧美国家.采用合弄制规模最大的公司是美国电商Zappos,有大约1500名员工,2014年开始实施.伊森·伯恩斯坦等2016年在《哈佛商业评论》撰写了题为“解散管理层?自治组织的未来”的文章,比较详细地介绍了合弄制在Zappos公司实施的情况.总的来说,从2014年至今,Zappos的销售业绩并没有受到负面影响,甚至还有增长.但是,合弄制到底能给Zappos带来多大的益处,还需要更多的时间来观察.

合弄制适合哪些公司?我认为最重要的是公司提供的产品和服务是什么.如果公司提供的是标准化的产品和服务,并不适合采用合弄制.相反,如果公司越需要创新和活力,越适合采用合弄制.就像爵士乐的即兴,有的人喜欢蓝调和爵士,他们听到即兴,甘之若怡.相反,如果有些人并不喜欢这类音乐,即兴就变成听觉上的负担.不过,在VUCA的时代,创新和活力会越来越成为组织生存的标准配置,合弄制作为组织即兴的实践,我看好它的发展.

合弄制适合新创公司,成熟公司转型到合弄制阻力会很大.合弄制干掉了管理层,这一条对管理人员的冲击太大了,因此大部分管理层对合弄制会很抵制.不过,减少管理层已经成为一个趋势,合弄制只是干得更彻底.例如海尔公司的首席执行官张瑞敏认为,企业应该把隔离市场和企业决策层之间的管理层尽可能去掉.与合弄制体系相比,传统组织中的管理者有很多的心思花在了怎么保住自己的位置,怎么把别人搞掉等问题上,催生了一些以操控他人为目的的“职业”管理者.合弄制粉碎了管理通道,有管理,但没有管理者,可以为公司省很多开支.另外,人们常常问:如果没有管理层的话,怎么才能激励员工呢?的确,合弄制不适合决心走管理通道的人.但是,这不代表合弄制无法激励员工.合弄制鼓励员工通过承担不同角色积累多样化的经验,用当下时髦的话说,就是积累生态经验,并通过薪酬和声誉来认可员工的生态经验.

合弄制并不适合那些强调软性文化,不愿把公司和员工之间的期待契约化的公司.

合弄制信奉的是清晰的规则和契约,在这个前提下,角色承担者有最大的自主权.合弄制信奉契约文化,不相信企业能只依靠不成文的隐性规范和文化来进行良好的管理.这是因为合弄制认为,不成文的隐性规范和文化迟早会滋生出太多的组织政治,影响公司的整体利益和效率.

有人认为,合弄制适合于精英组织.其实,合弄制最基本的要求是认同如下的价值观:人们愿意为自己的行动结果负责.这几乎是对一个成年人最基本的要求.虽然合弄制起源于美国,但是我相信中国的企业家和管理者们有能力吸收合弄制的精髓,即自由来自于自律,并在此基础上找到适合自己企业的具体管理模式.

展望未来,需要人思考和判断的工作越来越有经济价值,而其他很多工作将逐渐被人工智能和机器人替代.从长远的角度来看,越来越多的组织需要鼓励即兴的机制,发挥人的创造力.作为组织即兴一种实践的合弄制,如果能够把人的聪明才智引导到开辟蓝海,而不是在红海上相互厮杀的恶性竞争状态当中去,那么它对社会的贡献远不止经济效益.

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参考文献:

1、 从公益项目到公益产品:非营利组织的社会企业化转型路径以佰特教育为例 【摘 要】社会企业作为非营利组织转型发展的新方向,已经越来越受到各界的关注 社会企业本身具有的社会性与商业性能够很好地解决非营利组织在发展过程中遇到的资金短缺、依赖性强……问题 但社会企业在中国发展仍.

2、 基于风险控制理念的银行业薪酬监管:欧美国家的实践与对中国 摘要银行业不合理薪酬制度导致其过度风险承担,成为国际金融危机的重要诱因,风险控制成为引领银行业薪酬制度改革的重要理念 以欧盟和美国的银行业薪酬监管政策、实践为例,比较分析以风险控制为目标的薪酬制度监管.

3、 和谐视野下自由、自律关系 摘 要自律在逻辑上与自由构成反对关系,表面上看起来,自由与自律是矛盾的,但在更本真的关系上,它们是和谐统一的 在现实中,这种和谐是人们努力追求并竭力实现的状态 二者和谐的思想对我们实现恰当的个人价值选.

4、 嵌入冲突:社会组织项目制治理的困境探析 摘 要基于“嵌入”理论,以构建政府、社会及社会组织的“双嵌入”为分析框架,深入分析社会组织项目制治理的运行过程后发现政府通过项目制治理,将社会组织吸纳到.

5、 平等和自由的张力:托克维尔的政治哲学 杨泽章【摘要】 托克维尔在时代背景下对平……与自由的内涵进行了新的阐释,从平……优于自由、平……有潜在破坏自由的危险两个方面深刻彰显了平……与自由在时代的张力,同时也从出版自由、司法独立、结社三个方面.

6、 现代学徒制利益相关者治理:从碎片化到整体性 摘要整体性治理理论是新公共管理危机后,针对碎片化困境提出来的最新理论和实践成果,其关键内核在于形成各治理主体整合、协调、合作的治理框架 当前我国现代学徒制利益相关者在治理过程中,存在着严重的&ldqu.