论文精益生产方式建立精益团队，该文是有关精益生产本科毕业论文范文和生产方式和团队和建立方面毕业论文格式模板范文.
摘 要：随着精益思想在各行各业的渗透,精益生产方式已逐渐在制造业得到推广,但如何打造一个高效、无壁垒、相互融合的团队,仍是制造业所面临的一个难题.本文从五个方面分析了基于大量生产方式下团队模式的弊端,以及建立精益团队所带来的优势.
关键词：精益生产；大量生产方式；精益团队
中图分类号：F270文献识别码：A文章编号：1001-828X(2017)025-00-02
精益生产方式源于1985年的“国际汽车计划”对日本汽车工业生产组织管理方式的总结,最早提于《改变世界的机器》一书,后随着人们对其重视程度与日俱增,各行各业对于精益的需求也在不断增加.
在精益生产方式诞生之前,还存在着两种生产方式——单件生产方式和大量生产方式.人们最先掌握的是单件生产方式,一种依赖高度熟练的人工,每次一件,例如订做之类的生产方式.显然这种高成本、长周期、低产量的模式不能满足节奏越来越快的市场需求,大量生产方式便应运而生,但单件生产方式并未完全退出历史舞台,而是成为了少数奢侈品的生产方式.大量生产方式是第二次工业革命的产物,兴起于一战之后,昂贵的机器配上只精通某一狭隘领域的专业设计人员,再用非熟练与半熟练的工人即可完成大批量的生产.大量生产方式的产出是巨大的,但投入也是巨大的,损耗与浪费自然也是巨大的,其最具代表意义的象征就是库存与返工.
制造业中始终面临一个基本问题：如何将各个专业部门、职能部门有效的结合在一起,使他们在较长的一段时间内广泛地相互合作以成功地开发出新产品.最简单也是最可行的办法即建立一个自我封闭的项目团队,团队由各个专业部门及职能部门的人员组成,这些人在较长一段时间内以项目负责人或项目经理为核心,凝聚在一起,直到项目完成.然而这只是个理论上的团队,无论是精益生产方式还是大量生产方式,没有任何一个企业会这样做.究其原因在下文中会做出解释,也正是因为对这些原因的处理方式不同,两种生产方式对于团队建设有着很大差别.在这里,精益生产方式下的团队我们简称为“精益团队”,大量生产方式下的团队我们简称为“旧式项目团队”,这些差别也导致了精益团队建立了更趋近于合理的团队,而旧式项目团队则离初衷越偏越远.
一、组织构架
大量生产方式下将部门的划分发挥到了极致,根据专业学科的不同、职能类别的不同,部门划分得越来越细,而每一个新产品的诞生都需要所有这些部门共同协作才能实现,如何将其结合起来,正如前面提到的组建“自我封闭的项目团队”便成了一个很合适的办法.大量生产方式下采用矩阵模式的组织构架来建立团队,即从各个部门抽调人员加入到项目团队中,在这一点上精益生产方式与其保持了一致,那为什么最终没有采用这样自我封闭的团队形式呢？问题就出在“自我封闭”上,原本这个出发点是好的,为了项目能够不受其他项目或者任务的干扰,项目内的成员在项目开始至结束期间是需要完全封闭在项目中.实际上这样做会出现两点问题：首先是技术的不同步及不先进,长时间封闭在项目团队内的技术人员与本专业一线技术无法进行接触,在本部门不断提升技术的同时他们不能接收到这种提升所带来的成果,技术逐渐失去同步性,最终导致他们的设计不会是先进的；其次是人员配置,通常情况下,多个项目会同时开展,例如A项目与B项目需要相同的设计人员,在两个项目结束后他们还需要参与C项目,将A项目的设计人员封闭在A项目团队中就无法开展B项目了,而且一旦其中一个项目进度耽搁,C项目也将受到影响.
旧式项目团队在解决这两个问题上做得很直接,去掉“自我封闭”,技术的先进性便自然得到了保证,但在人员配置上并没有得到解决.矩阵模式下被调入项目团队的员工既要在团队中开展工作,同时又要从事团队以外的其他工作,原因很简单,旧式项目团队内的成员还是由本部门的领导对其工作进行考核,他们更清楚应该听从谁的安排,这直接导致项目团队的人员不固定,集中办公困难,对项目团队造成巨大的损失,因为团队的大量重要知识都是在长期合作中慢慢磨合达成共识的.
精益团队的成员同样来自各专业部门,与各专业始终保持着联系以保证专业技术始终处于先进的状态,这点与旧式项目团队相同.但团队是相对独立的,其成员只负责该项目的工作,不会被本部门随意召回加入其他项目或者从事做其他工作,直到项目结束.这点在精益团队中能够得以保证,不仅归功于精益团队的高效率,其正确的领导方式也起着至关重要的作用.
二、领导方式
旧式项目团队负责人受职务和专业限制,对各个部门调入到项目团队的成员不能进行很好的管理,负责人在大多数时间更像是协调员,将大量精力投入到各专业及职能部门之间的协调工作上.更无奈的是对于重大事项负责人无法拍板,继而项目被一再耽搁,甚至烂尾.
精益团队中的领导同样为项目负责人或者项目经理,他们同样对项目负总责,但却具有绝对领导权,可以从各专业、职能部门借调合适的人员直到项目完成.精益方式下组织构架仍是矩阵模式,即使员工被调入项目团队仍隶属于原部门,但这些被借调过来的人员都是由项目负责人进行考核,这样便使得团队更容易凝聚在项目负责人的周围.更重要的是项目负责人被明确赋予控制和管理的职责,而不再仅仅是协调,他们可以调动全部所需的资源快速地开展工作,推动项目进展.
三、信息交流
在设计问题上产生分歧应该越早解决越好,相关专业坐在一起,将所有问题罗列出来共同商讨对策,然后执行可行的对策,如此简单的信息交流,在旧式项目团队中却成了奢侈.各专业为了避免担负责任,而刻意隐瞒发现的重要问题,或者对已经协商好的事项只做口头答应,实际上却推托不开展工作,直到问题突然变得更加复杂且严重而不得不去解决.精益团队则对任何所发现的问题都需共同解决,在项目负责人的监督下,协商一致的事项当即形成书面协议,各专业负责人签字以同意分工及流程,同时负责人对问题解决过程的各项表现给予绩效考核.
两种对于信息交流截然不同的态度,也造成不一样的后果.大量生产方式在项目设计环节,开始参与的人数很少,但在接近设计尾声的时候由于之前的沟通不畅,很多问题被遗留下来,大批项目外的人被调入进来帮助解决那些一开始就应该解决好的问题,导致该项目和其他项目都被耽搁.相比来说,精益生产方式在项目开始阶段投入的人力是最多的,在接下来的开发过程中,问题越来越少,团队需要的人也越来越少,不再发挥作用的人员便可逐渐离开团队加入到新的项目中.
四、同步工作
大量生产方式下一个新产品的诞生被分解成很多阶段,不同专业的人员对不同阶段负责,这改变了单件生产方式下需要娴熟的全能型人才从头干到尾的模式.当某个新产品从前一个阶段转到后一个阶段时,前者的输出就成了后者的输入,例如飞机总体设计的参数作为结构设计的输入,结构设计的数模作为强度校核的输入.如果没有前一阶段的输出或者输出不能满足输入,后一阶段的工作也将无法开展,因此能否及时准确的衔接成为了项目进度能否得到保障的关键.
大量生产方式下前一阶段工作开展的同时,后一阶段也同时开展工作,或者为初步设计,或者为粗加工,输入主要来自以往经验或者大致的参数.在输出精度难以保障且经验不足的情况下,这些工作并不一定是适合的,返工也就在所难免了.而且在工作的精确性和连贯性上却时常不得不面临抉择,例如为了保障项目进度而坚持使用有偏差的前一阶段输出作为后一阶段的输入,这样造成的偏差会被逐步累积,导致最终产品与最初蓝图相差甚远.
在精益生产方式中质量工具的大量应用为解决问题带来了更有效的途径,精益团队在解决同步工作存在的问题上使用了质量功能展开法(QFD),一种将客户和市场需求(VOC)准确无误的转化为各专业设计要求和目标(CTQ)的结构化方法.这并不是简单的分解任务,需要相当程度的超前考虑,每一阶段的设计人员必须了解整个产品的设计过程,以预计到产品的精确结果,他们必须在彼此沟通无误的前提下将总的目标转化为各专业设计要求和分目标,各个专业接下来的任务就是为了达到各自目标而全力以赴.这也是为什么精益团队在项目之初会有很多人员参与.
五、组建“改进团队”
拥有一只“改进团队”是精益团队区别于旧式项目团队的重要一项,该团队通常由掌握质量改进方法的人员及资深的技术人员组成,配合项目负责人梳理项目的价值流,尽可能的发现其中的不合理,即需要消除的浪费,并通过六西格玛或者精益方法等科学的改进手段加以解决,使项目精益.改进团队要善于观察、善于发现、善于总结,足够了解产品开发过程中所存在或将要面对的问题,并决定在哪些时间进行哪些类型的改进活动,以使产品开发过程得以顺利进行或者不断加速.同时,他们还是精益思想的宣传者,通过改善活动让项目受益,让团队受益,在精益思想的传播过程中发挥着重要的作用.
以上五个方面的差别让我们看到了为什么精益团队更趋于合理,而旧式项目团队则越偏越远,然而想要建立起精益团队并不是一件容易的事.单件生产方式向大量生产方式过渡大约用了50年时间,大量生产方式向精益生产方式转变还不知要经历多久.这并不完全取决于工业进步的步伐以及飞速变化的市场需求,笔者认为还取决于企业所处环境的政治、文化背景,甚至在很大程度上受着其影响.
作者简介：张大川(1985-),男,汉族,辽宁沈阳人,硕士,工程师,主要从事精益六西格玛管理研究.
该文总结，上文是关于生产方式和团队和建立方面的精益生产论文题目、论文提纲、精益生产论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文.
参考文献：
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