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摘 要：近年来,国家电网公司初步建成“四级、四类”优秀专家人才框架体系,基层供电企业主要参与了动态遴选各级优秀专家人才及优秀专家人才后备,建立规模适当、梯次合理的各专业优秀专家人才库.如何在日常工作中充分发挥专家人才的引领示范作用,提升专家人才的受认可程度,成为亟需各级人力资源管理者解决的课题.
一、专家人才队伍建设现状
2013年起,国网公司相继出台优秀专家管理及优秀专家人才后备管理办法,启动两轮优秀专家人才及一轮优秀专家人才后备遴选,由市公司-省公司-国网公司,按照推荐报名-资格审查与业绩评价-统一考试-公布聘任组织实施.专家人才遴选条件分为基本条件及业绩条件,基本条件包括学历、职称/技能、专业工作年限及一线岗位工作经历、年龄、绩效,业绩条件包括成果获奖、授权专利、论文专著、标准制度、技艺革新、个人荣誉、人才培养等方面.专家人才当选后的业绩考核条件与遴选条件基本相同.
某市级供电企业现有长期职工1751人,在聘各级优秀专家人才及后备68人,其中：各级优秀专家人才42人,专家人才后备26人；国网公司级4人,省公司级31人,市公司级33人；管理/技术类31人、技能类37人.初步建成分类分级优秀专家人才梯队,当选专家人数与企业规模、从业人数及能力素质状况相匹配,居省公司系统前列.
二、专家人才管理困局
1.专家人才受认可度不高.部分当选专家并非专业最优人选.造成这一现象的主要原因一是专家人才制度宣贯不到位,没有充分调动员工积极性,真正优秀人才没有参与到选拔当中；二是遴选工作周期短,参选者要完成申报材料整理提交以及参加考试等环节,少数存在畏难情绪者中途放弃；三是专家人才选拔工作尚处于起步阶段,名额较为宽裕,尤其为突出向生产一线倾斜,技能岗位名额较多,难以形成有效竞争,申报成功概率较高；四是多维度的遴选标准虽然有其科学性,但也存在少数实际工作业绩不高却又符合遴选标准者当选.
2.专家人才作用难以体现.随着各级专家人才队伍不断充实,其带头示范的积极性和主动性没有得到有效发挥,2013届优秀专家人才年度业绩考核不合格率达24%（县公司当选专家仅1人合格）,2015届优秀专家人才后备年度绩效结果C档占比30%.上述问题产生的主要原因一是专家人才对业绩创争缺乏计划性,对于需要努力达成的目标不清晰；二是业绩考核周期为一个年度,专家人才单一年度创造的业绩成果有限,容易出现部分项目空白；三是受制于所在层级平台的限制,难以发挥更大作用.
三、解决当前问题的主要策略
在优秀专家人才全流程管理体系基本建立的基础上,重点加强使用、考核环节管控,切实改变“重选、轻培、不管用”的优秀专家人才队伍管理现状.
1.深入开展专家人才政策宣传.采取网站公告、管理讲坛以及对符合条件的候选人重点宣贯等形式,普及专家人才管理制度、遴选标准、考核兑现等方面知识,引导在各专业领域成绩突出、受认可程度高的员工有针对性地提前开展业绩储备,积极参与申报选拔,从源头上提升专家人才选拔工作的员工参与度以及受认可程度.
2.持续加强专家人才实务培训.将专家人才的实务培训纳入企业年度培训计划,结合每届专家人才及后备遴选结果的发布,对在聘及新聘专家人才开展实务培训,培训内容包括专家管理制度、业绩考核标准、申报材料整理要求以及最新政策变化情况等,明确专家人才的业绩创争方向,做到有的放矢.
3.不断健全专家人才培养机制.一是建立专家人才培养备案制度,由专家所在单位制定工作计划,明确培养目标,对专家人才承担项目工作角色、作用、成果提出硬性要求和标准,优先安排专家人才承担本单位重大管理课题研究、重点项目建设、科技项目攻关、管理创新、技术革新、导师带徒,以及制度、标准、规程制定和修订等指令性任务；二是签订专家人才业绩合约,明确年度业绩成果目标,与年度业绩考核接轨,提升专家业绩创争的目的性.
4.广泛搭建专家人才业绩平台.一是通过优秀专家人才工作室、技能大师工作室、劳模创新工作室等形式,加大创新成果培育和优秀专家人才后备的培养力度,推动知识和经验传递,加速新员工成长,形成老、中、青相结合、可持续发展的人才梯队；二是与相关部门会商,探索拓宽公司级科技进步、管理创新、QC、专利等申报渠道,为专家队伍业绩创争提供支撑.
5.切实做好专家人才业绩考核.专家人才工作归口管理部门、专家人才所在单位要提升对专家人才业绩考核的认识,转变过去在考核上得过且过的态度,严格按照专家人才业绩考核评价标准进行评价,考核结果应用于专家人才津贴兑现,考核不合格者停发津贴,消除过往专家人才“只拿钱,不干事”的负面影响.
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参考文献：
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