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周忆 王舒婧
我的一个朋友在一家跨国企业工作.他们的日本分公司原本由亚太区管理,但是业务迟迟不见增长,而且当地的日本人私下特别团结,一致对外,比如对待总部派来的人员. 总部觉得 “瘆得慌” ,于是不再让日本人全权管理自己的业务.如果日本分公司的 CEO 是日本人,总部一定会把 COO 换成其他国家的人.总部希望把这个局破开,可是收效甚微.
我自己在负责公司亚太区（包括日本）的工作中也感觉到了这种圈子隔离带的存在.
总部派了一个在日本生活了二十几年、精通日语且在日本的公关界非常有口碑的加拿大籍女人去担任日本分公司的某一个高阶职务,结果我去走访时,发现日本的团队根本不接受她.
走访期间,我安排了一天跟她及其团队开会.她属于特别有表达欲的人,用英语说得神采飞扬,但和坐在会议室里的其他人形成了巨大的反差—— 她越是说得“乱石穿空,惊涛拍岸” ,周围的人越是恨不得翻白眼,要不然就礼貌而僵硬地点点头.让他们发言,他们就用英文结结巴巴地跟我说他们做了什么, 有什么成绩等,没有特别的意见要表达.
我一开始还以为是团队里的日本人英语不太好的缘故,可中午他们带我去寿司店吃饭时,我发现他们的英语并不像在会上那么磕磕绊绊,而且眼神也变得鲜活了.
下午,我跟这个团队的成员做一对一的访谈.我突然发现他们的英语讲得非常好,并且都对这个加籍领导强烈不满.只不过他们不会直接说这个人应该滚蛋,而是会用一些我完全辩不倒的理由.比如, “在一个负责沟通和传播的部门,如果她不能非常好地运用日语来跟大家做文字方面的交流的话,会影响工作” , “她不尊重我们的文化,也不懂这家公司.她一天到晚讲企业的社会责任,可这是有前提的”……听起来,他们说的都是“硬伤” ,但我心里非常清楚,真正的原因是这个女人没有融入进去.
日本人非常内敛、含蓄.他即使不喜欢你,也不会有鲁莽的表现,但可能会在接到你的委派任务时说很多理由,迟迟不执行—— 他用拖延表示拒绝.他还会拒绝跟你有工作以外的交往.比如你请他去吃寿司,他不去 ；你请他晚上去喝一杯,他说老婆在家,对不起 ； 在讨论关键问题的时候,他保持缄默,不说话……如此这般,你根本耗不过他.如果身处日本的“外乡”职业经理人发现自己身边的日本人正用以上类似的方式对待自己的话,就要当心了.
很多圈子看似开放,实则封闭.所谓的国际性人才的软实力,无非是最后看你怎么在不同的文化沙漠里找到出口活下来.
说说我在跟日本同事交流和沟通的过程中总结出来的经验 ：第一,淡化自己的国别背景,这样一种立场的转变会给行为和决策意识带来转变 ； 第二,放下身段去听同事们的压力和面临的挑战是什么,设身处地为他们着想 ； 第三,不仅仅在会议室里了解他们,还要在酒吧等所有日本人晚上聚会的地方去了解他们,因为只有在这个时候,他们是放松的,能跟你说些体己话.
我原来有位老板在日本工作.他是一位真正的美国大帅哥,长相酷似汤姆·克鲁斯,一句日语都不会说.他当时在日本开了博客,引来粉丝无数,随便拍个照片或者写点儿什么,就有很多人跟帖.他跟日本的皇太子去打网球,发了穿一身白色球衣的照片在博客上,结果公司里的一帮小姑娘疯狂地迷恋他.这也是一种交流的方式—— 既然很清楚自己不可能像亚洲人那样有天然的沟通优势,那就来点儿偶像范儿吧.当时,我们公司里日本年轻一代的员工特别喜欢他.
如果你想打入日本人的圈子内部,最重要的一点是找到这个圈子里的灵魂人物,用实际行动攻下他,只要他接纳了你,这个圈子就接受你了.
我在去日本访问之前做了大量的功课,问谁在那里工作的时间最久.一个人在一家公司坐稳了十几二十年,会比任何人都了解这家公司.
问清楚之后,我到日本的第一天晚上就约这位“隐形皇帝”吃饭,了解情况.其实那时候我跟他的级别差距很大,所以这种见面本身对他来说就是一种信号 ： 我懂你们的规矩,而且尊重你们的规矩.后来,我和这个人成了很好的朋友.他不时会问我 ： “你什么时候来日本？我带你去吃六本木最好吃的乌冬面,我知道你最爱吃那个. ”但凡你有能力把这个人撼动,你就找到了进入日本“内集团”的密匙.
（摘自《绽放》中信出版社 图 / 筱竹）
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参考文献：
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