论文乐刻运动韩伟：37岁离开阿里，3年开了500家健身房，本文是健身房方面自考开题报告范文和阿里和韩伟和乐刻运动韩伟方面自考开题报告范文.
A4腰、巧克力腹肌、马甲线、反手摸肚脐近几年,一系列健身热词在网上蹿红,究其背后的原因,是都市人群对塑形减脂的热衷以及健身行业的火热.在消费升级的经济背景下,人们开始追求更健康的体魄、更健美的身型.
2015年是O2O健身模式的元年,国内兴起了一批ClassPass模式的追随者.所谓ClassPass,即：用户每月花99元就能去所有与平台合作的健身房健身,但是同个健身房每月去的次数不能超过三次.该模式在美国取得了成功,2015年1月,ClassPass获得4000万美元的B轮融资；同年11月,又拿到了Google的3000万美元战略投资.
一时间,光猪圈、全城热炼、小熊快跑、蜂狂运动等健身平台成为资本的宠儿,融资金额也突破亿元大关.这些新型健身业态打着“颠覆年卡,没有会籍顾问”的口号,试图改变用户的健身体验.但在2015年,这群“新生儿”却有些营养不良,其中最大的阻力来自于传统健身房的大规模抵制.之后的两年内,消费升级开始被人们挂在嘴边,O2O健身也重获生机.
总部位于杭州的乐刻运动是目前规模最大的一家互联网O2O健身平台.与其他健身平台不同,乐刻运动放弃沿用ClassPass模式,改为从线下布局开始,先做标准化,从300平方米的小型健身房做起,会员费99元/月（在北京则是199元/月）.
这种业态和收费模式是乐刻运动创始人兼CEO韩伟考察了N个国外模式后做出的决定.300平米大小的健身房,只有一个器械房和两个操房,目前器械房已经做到24小时营业,而未来,整个健身房可能都会奔着24小时自助式方向发展.
乐刻健身房以自营和合作为主,合作场地包括公司的健身房或商业空间的空闲场地,而不是主要与传统健身房合作,这样做可以避免受到来自传统健身房过多的抵制.
运动健康行业大有可为
韩伟在阿里的花名是“乐活”,或许也代表了他的人生态度.2013年,37岁的韩伟在接连担任阿里巴巴集团市场总监、淘宝天下传媒有限公司执行总经理、阿里巴巴B2B上市公司公关总监和新闻发言人后,却逐渐开始对自己的职业生涯和人生价值产生困惑,他不断问自己：是继续待在舒适区？还是出去做更有挑战的事？
临近“四十不惑”的韩伟在经过几轮思考后选择离开阿里,赴美游学.在美国,韩伟发现中美互联网公司的差距并没有想象中那么巨大,“人们总认为美国更开放、更自由,其实两者（中美社会）只是表现形式不同而已.当时在美国看,全世界最大的机遇毫无疑问在中国,因为最蓬勃的市场在中国.”
当时恰逢共享经济爆发,北京的望京地区一时成了宇宙中心.在望京的大街小巷,竞争的各家企业恨不得扫个码就送你十几块钱,因为当时创业圈的主流观点就是：一定要做线上、要烧钱、要抢流量.韩伟认为,面对共享经济最大的三个切入口就是住宿、出行和运动健康,而在前两个领域,已经出现了Airbnb和Uber两大巨头,剩下的只有运动健康,他认为这一行业大有可为.
但当时这个行业不被投资人看好,主要因为中国的健身人口基数太低,大约是美国的1/3,加上传统健身房反人性的“年卡预售”模式,导致投资人对这一行业的发展并没有信心.一位长期关注健身行业的投资人告诉创业邦（微信搜索：ichuangyebang）,“这个产业在中国其实不赚钱,而且这些劣势大部分人一眼就能看到.”
韩伟告诉创业邦（微信搜索：ichuangyebang）：“正因为这个行业很苦,别人不愿进来,也就不会出现什么团购、出行大战,行业竞争压力小很多.而且随着人均消费水平的提升,未来健身的人口一定会越来越多.这个行业既然没人做,那就我来做,而且还要做线下.”
韩伟回忆,当时有个从美国回来的投资人问他,“为什么别人都在做线上而你却要做线下？为什么别人都在烧钱买流量但你却要优先做盈利？”这些问题在当时使韩伟哑口无言.“我们（乐刻）是中国第一家做24小时、按月付费、99块包月的健身房,虽然这个模式在2015年被很多人质疑,但当时我相信是可行的.”韩伟说.
初见成效的“人、货、场”理论
如果说淘宝的本质是把消费者和商品串联起来,那么乐刻要做的就是把消费者、课程、健身教练和健身房串联起来,形成一整套闭环,韩伟把这个闭环称之为“人、货、场”理论.其实,健身房的盈利模式从过去到现在并没有产生本质的变化,一直以会员卡+私教课程收费为主要的营收模式,但乐刻健身的O2O平台模式底层基础却是“零售化”.
“人”端,乐刻推出99元包月模式,用户可在线购卡、自助预约或购买课程,实现“零推销”,净化资金运营生态.此外,用户还可以在线选择锻炼时间、运动场所、健身课程、教练属性.
乐刻提供的数据显示,乐刻已入驻8个城市（北京、上海、杭州、深圳、武汉、南京、济南、重庆）,拥有320万+注册用户,6000+签约教练,近500家线下门店,平均每家门店日活达300~500人次,月服务辐射人群近2万人次.
“货”端,乐刻从“健身小白”最易入门的团操课切入,设有舞系列、动系列和静系列,并与莱美、尊巴等国际前沿课程体系达成战略合作.在教练端,乐刻有全职型、签约型两种类型可供教练选择,卸下“推销卖课”的重担后,教练将更专注专业技能,也可以获得更高的课时费抽成.
乐刻的教练以共享经济模式运营,有点像河狸家运营的技师,教练每教一节课收一次钱.由于女性用户对团操课的热情远大于练器械,很快团操课中就又衍生出了C2C私教和1V4小堂课两项业务,这两项业务都以抽成作为盈利模式.
“场”端,乐刻打造的“零售化”健身房在某种意义上更像是传统健身房的缩小版,它的核心竞争力在于月卡模式带来的低获客成本,以及通过减少场地面积和增加智能化健身设备来提高坪效和人效.有了互联网获客,乐刻选址不愁,无需考虑闹市区或人流量,目前十几家店都开在写字楼、小区和Mall里房租便宜的地方.
乐刻在保留健身房核心功能的基础上,删去前台、淋浴等功能,将每间健身房的面积缩减至350平米左右.同时,采用场地共享模式：第三方提供空间和装修,乐刻提供运营维护,这又节省了租金成本.
可以说,中国的企业分为两类：一类是自下而上的,如各种生产加工工厂,都是从小作坊一点点做起来的；另一类是自上而下的,以阿里为代表,更多是从战略上开始布局,想象未来应该是什么样的,然后一直朝着这个目标去做.
出自阿里的韩伟显然受到了后者的熏陶,他从开始就要做一个覆盖全健身产业的O2O平台.
乐刻未来要成为一个平台
楼军是乐刻的早期投资人,在ClassPass模式最火的时候,他没有投任何一个ClassPass,而是选择了第一个切入产品、在线下开健身房的乐刻.
楼军研究了当时市面上所有的健身类项目后,就笃定健身应该在线下完成,并且健身与教育一样,都是“反人性”的,最好是在团队的整体氛围下完成.而这个赛道里的其他所有线上社区类、内容类App,其作用只能是辅助线下,而不是代替线下.
楼军见到韩伟时,发现他已经把ClassPass的优劣势想得非常清楚.在美国,ClassPass能跑起来是因为一线城市的线下格局比中国合理——美国健身房中70%是工作室,只有30%是大型连锁健身房,且课程丰富,ClassPass可以连接起所有课程.
而在中国,线下健身房同质化过于严重,ClassPass串不起所有课程,加上健身房本身具备的两个特点——反人性和两公里商业圈,就算ClassPass串起再多课程,用户也只会选择离自己最近的一家健身房,而不会去两公里以外的任何一个,因此即便一座城市的ClassPass给出100家健身房可选,对用户而言也没有意义.
其实在见楼军之前,韩伟就已经想明白,乐刻未来要成为一个平台.但既然要成为平台,前置条件必须是行业的垄断,不垄断则不能成为平台,“乍一看乐刻是个健身房品牌,但实际上我们想做一个平台入口.”韩伟对创业邦（微信搜索：ichuangyebang）表示,未来希望所有人想运动的时候就会打开乐刻的App,从里面能找到羽毛球、篮球、乒乓球等各类体育服务（课程、教练、场地）,类似Uber在国外的地位.
为何一定要做平台？韩伟的理解是,包括健身在内的所有产业大约分为三个层次：第一层是内容生产者,往上第二层是平台,最上面第三层是顶层设计.
第一层类似富士康,生产1万台手机,一台挣1万,就能挣1亿；又或者像汉庭一家店挣100万,十家店挣1000万.这类产业通过扩张规模去扩大发展,最容易理解.
第二层是平台,平台就是BAT的逻辑,即建立一个自由集贸市场,雁过拔毛.韩伟认为,如果做成的话平台会比做内容生产者更赚钱.
第三层是IOS、安卓、Windows这样的顶层设计.苹果之所以强大,是因为它实现了从顶层设计到平台到内容生产者的闭环.
国内的大部分创业者都是内容生产者,能够往平台发展的非常少.BAT自成平台,滴滴想做平台,美团想做平台,今日头条想做平台,乐刻,也想做平台.
2015年8月,乐刻完成IDG资本300万美元的A轮融资；2016年12月,乐刻获得由头头是道和华晟资本领投,IDG、普华、雍创跟投的1亿元的B轮投资；2017年10月,乐刻运动完成3亿元C轮融资,高瓴资本领投,上一轮的华晟资本（华兴新经济基金）、IDG资本跟投.
简而言之：这是关于健身房方面的大学硕士和本科毕业论文以及阿里和韩伟和乐刻运动韩伟相关健身房论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
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