论文李丰：零售业最终拼的是供应链，本文是零售业有关论文范文跟李丰和零售业和供应链有关论文范文素材.
当我们把时间拉长,去看零售业的创新、反复和终局,有一件事是绕不开的：无论“新”与“旧”,零售都是全链条的效率竞争,也是对优质供应链资源的竞争.
消费行业的竞争力,短期是流量,中期是效率,长期来看,其核心竞争力是什么？品牌肯定是,但最重要的一定是“有质量、能升级”的供应链.
意思是,一个消费品牌,短期内销量能起来,靠的是流量；起量以后,要想办法提升效率；提升效率的本质,则是看谁能控制或者创造最好的供应链.
什么叫控制优质产业链？以特斯拉为例.特斯拉的电池是松下生产的.它与松下的合作方式是,单独合资建厂,生产要求特斯拉说了算——特斯拉对供应链的控制程度可见一斑.
另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果.中国有家公司叫瑞声科技,它给苹果做声学元器件,有几条生产线专门供应苹果.
苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢？这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的,ERP 系统也是苹果的.瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件,说某一条生产线的某一个地方有点问题,然后苹果来开权限,让瑞声的生产线负责人去现场查看.此外,苹果还有20 来位工程师轮流驻厂.简单来说,原则上除了设备和工人是瑞声的,剩下的都由苹果控制.
除了控制供应链,那些能做大的公司还要能创造优质供给.
以新东方为例.中国巨大的培训行业里,新东方之所以能成为为数不多的大企业,是因为它让许多原先不是老师的人做了老师,且大受欢迎.
它的做法是,用市场化的方式,再加上精神感召,招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生,甚至北美留学生,然后通过系统化的培训,让这些原本人生轨迹不是当老师的人,成为新东方的全职老师.
这就是通过特定的方法,让原来不是供给的优质供给,变成了供给,也变成了公司的优势.公司给社会创造价值的同时,壁垒也就形成了.更进一步说,只要你有优质供给,就不用发愁没需求.
早些年,我参与投资了许多 C2C 公司,也得出类似的结论：所有做双边供需关系对接的平台,本质上核心的竞争力是供给,而不是需求.
拿这个逻辑看零售品牌和市场,也是一样.在通往新零售的路上,不管是做渠道、平台还是做品牌,也不管是卖产品还是卖服务,把所有时髦的东西放到一边,只要你做的是双边的零售生意,最后竞争的都是优质供给,本质上要解决的都是供应链的问题.
一方面,在中国的制造业里,许多优秀公司会寻求自我升级；另一方面,在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中,谁在前台贴近了它们,用销量和流量思路带它们一起升级,谁长期就能成为非常厉害的企业.
所有厉害的、做大了的零售公司,包括宜家和无印良品,在核心品类上,都是垄断供应链,这些供应链几乎只为他们生产,而且跟它们一起升级、进化.
不变的,是零售的逻辑——短期是流量或者销量,中期是效率,长期拼的是供应链.
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参考文献：
1、 汤臣倍健：如何打造保健品行业的供应链竞争优势？ 我做采购和培训工作20多年,走访过1000家以上的企业,它们各具特点、各有优势,但汤臣倍健在这1000多家企业中留给我一些特别的印象一是其“透明工厂”,二是其“全球.
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