论文餐企供应商管理的四宗罪，本文是关于供应商管理类论文参考文献范文跟供应商和管理方面论文范文集.
文 / 赵艳丰
共享经济的核心是在所有权不变的情况下,通过分享使用权来提高行业效率.物流行业有六大成本来源：人力成本、燃油、过路过桥费、仓库租金、配送、车辆.这其中,车辆运输效率的提升是关键.
在餐饮企业中,采购成本占企业总成本的比重超过了60%,为了能争取更多的利润和效益,如何加强供应商管理从而降低采购成本,就成为现阶段广大餐企最关心的话题.K 餐饮有限公司是一家典型的中小型餐饮连锁企业,在以经营高档连锁快餐店为主要业务的同时,还承包学校食堂和大型单位的午餐外卖业务.随着经营规模的不断扩大,采购成本剧增,管理层也逐渐意识到公司现有的供应商管理方法已经不能满足企业经营需求,亟需变革.本文以 K 公司为案例,来探讨餐饮企业供应商管理的“四大罪证”问题,并给出相应的“赎罪策略”,希望给餐饮业内人士带来借鉴.
供应商管理的“四宗罪”呈堂
罪证一：供应商的选择不谨慎
在 K 公司的供应商选择方面,能够作为参考的量化指标只有供应商的报价,而非量化指标：供应商的到货及时性、原料质量 ( 尤其是新鲜蔬菜的品质 )、应急补货时供应商的态度、供应商的信息反馈等都没有完整的记录,甚至有的根本没有记录.所以 K 公司在选择供应商作为合作伙伴时,没有全面的依据,最主要的依据便是供应商的报价,低者获得合作关系, 所以公司的供应商年年都在变化,很难维持长期的合作关系.另一方面,K 公司与部分供应商的合作时间较长,而且公司采购人员相对固定,所以供应商与采购人员关系有些过于密切,采购人员在选择供应商时又有一定的权限,造就了一定程度上采购人员“一言堂”的模式,使得公司无法发现部分不合格的供应商.
罪证二：供应商的分类不科学
K 公司依据原材料的类型,相应地把供应商分为肉类供应商、粮油类供应商、酒水类供应商和蔬菜类供应商等不同类型.这些供应商的金额多则上百万,如 2017 年上半年 K公司对某贡米集团的采购金额为 173 万,少则几万,如有12 家采购金额低于 10 万的供应商,这些采购金额参差不齐,其对公司的重要程度也有很大的差距.但是 K 公司并没有按采购金额和重要性水平对原料采购实行差别控制和重点关注,而是一视同仁.这样对供应商分类并不科学,使得采购部无法找到重点供应商和原料,对重要原料无法实施重点控制和管理,无法有针对性地、有目标地和重点供应商建立战略合作伙伴关系.
罪证三：对供应商的评价缺乏客观性
K 公司对供应商的评价依赖于、质量、交货及时、服务水平这四个指标,由公司选出的评价小组来负责对供应商进行考核.在实际执行中,评价小组的评价依据仅仅是各门店所做的记录,但各门店的采购工作记录是由厨房人员记录的,也没有具体的记录要求,有的只是简单的合格不合格和送货时间,记录不完整、带有主观性等又导致了评估小组最终的评价结果缺乏客观性,这样的评价小组并不专业.罪证四：供应商的关系管理不重视对供应商的简单分类,反映在对供应商的关系处理上,就是对供应商实行同样程度的合作关系,采取相同的管理策略.这种做法虽然表面上看起来对供应商很公平,都同样的重视,但这样做既浪费了公司资源,又降低了工作效率,非常不利于供应商关系管理工作的进一步开展.而且,受传统的观念影响,K 公司主观上认为购买方的地位绝对高于卖方,长期以来没有把供应商当作合作伙伴,反而对供应商实行严格的保密,忽视了供应商的参与对于创新菜单推出新菜品的重要意义.公司对优质供应商也并没有实行有效激励,使得优秀供应商得不到回应,降低供应商的合作热情, 进而在供应货品的质量和服务上面便放松了要求.
赎罪策略
策略一：优化供应商的选择程序
供应商选择是供应商管理的基础,不应该单纯地依据来确定合作关系, 也不应该过多依赖采购人员的主观判断.其实除了小型的批发部,K 公司也可以将大型超市作为潜在的供应商,相对小型的批发部来说,大型的超市无论在供应能力还是质量保证等方面,都有绝对的优势.笔者认为,正确的供应商选择流程应该是：确立采购需求→寻找供应商→审查供应商的资质→对供应商进行实地考察→谈判→确定合作意向.
确立采购需求：采购部门应根据采购需求进行供应商选择的前期筹备工作,包括确定采购数量,质量标准等.寻找供应商：除了原有采购渠道,还应该开发新的渠道,比如同行推荐和深入原料市场进行实地考察等.
审察供应商资质：收集供应商的相关资料,如企业经营许可证、营业执照、税务登记证、质量检验合格证、有机蔬菜基地的有机认证等.
对供应商进行实地考察：目的在于考察其企业规模、生产环境, 尤其是食品原料的加工过程和环境是重点考察对象,优质原料是优质菜品的基础和保障,不要让食品安全败在第一道防线上.
谈判：与考察合格的供应商进行有关供应的沟通,在市场中考察相同或相似产品的市场价,这是谈判非常重要的依据.
确定合作意向：完成谈判之后,与供应商签订合同,合同应该委托专业的法律人员拟定,务必做到条理清晰,面面俱到,防止合约风险.
策略二：对供应商进行科学的分类管理
K 公司虽然依据原料类型对供应商进行了分类,但是其对于不同级别的供应商仍然是统一对待,分类的结果与没有分类的区别并不是很大.笔者建议 K 公司采用 ABC 分类法重新对供应商进行分类,将原料和供应商的重要性分清主次,根据重要性水平的不同进行区别对待.对于采购金额占比较大的 A 类原料供应商应重点关注,对 B 类原料供应商进行一般关注,对 C 类原料供应商就没有必要花费太多的时间和精力.同时,对原料运用 ABC 分类法进行合理的分类,也对供应商进行良好的关系管理打下基础.
对K公司来说, A类食品原料 （大米、 小米、 蔬菜、 食用油、猪肉、 鱼虾等） 占采购总成本的70%, 所以在控制程度方面,应对此类原料供应商重点控制,包括最完备、准确的记录,最高层次的监督和评审,其中蔬菜基地的直供蔬菜和养殖场的直供鲜肉是 A 类原料采购的重中之重,对这两类原料供应商的要求也应该格外严格；在对 B 类供应商（鸡副鸭副、调味品、豆制品等）的控制方面,则只需要做常规的管理,比如正常的记录和关注,定期检查库存等；对 C 类供应商（面粉、饮料、酒类等）实行最简单的控制就好,比如实行简化的记录.在一切活动中,对 A 类供应商要实行最高的优先级,B 类供应商一般程度即可,但是在某些关键时候还是要对其给予高优先级,给 C 类原料以最低的优先级.
策略三：成立专业的评价小组
战略合作伙伴关系的建立,单纯靠短期利益或其他关系去维系是不可能的,这时候一个合适的评价体系就显得尤为重要.评价体系需依靠客观的评价小组来执行,评价小组不仅会对初期的供应商选择起很大作用,而且对后期和供应商的深入合作也将有着不可或缺的作用,K 公司亟需成立一个更加专业的、客观的评价小组来考核原料质量、原料、交货准时、服务水平以及信誉等方面.
评价小组的成员应该包含采购工作各环节的相关人员,具体的应该包括：总经理,分管采购的副总,采购部全体人员,厨房厨师长和后厨部门员工代表,门店店长和服务人员代表以及财务部负责与供应商接触的付款专员.
采购是企业经营中非常重要的一个环节,作为公司高层的核心人员,总经理必须参与到供应商的评价中,他也可以通过小组其他成员的评价更全面地了解供应商的管理状况；分管采购的副总经理参与的意义在于,作为直接分管的领导,副总经理需要对采购工作和供应商管理的好坏负责, 参与评价,同样可以使其更加了解供应商情况,防范采购风险；采购部全体人员是企业内与供应商接触最频繁,对供应商最熟悉的人员,他们的参与可以使整个小组对供应商的了解更加的全面和透彻,小组成员对供应商的评价也从另一个方面反映了采购部完成任务的水平；厨房厨师长和后厨员工代表是对原料品质最有发言权的人员,员工代表的参加是为了防止厨师长由于各种原因对原料质量判断过于主观,增加评价结果的可信度；门店店长作为各门店的管理人员,在到货时间和质量等方面的控制都参与了,对于供应商的各方面表现都比较了解,服务人员员工代表的参加是因为他们是与顾客接触最多的人员,他们从顾客方面得到的反馈信息是最多的,顾客对于菜品质量的反馈也是非常重要的.由这些人员组成的评价小组比K公司之前的评价小组涵盖的人员更多,涉及的供应商表现也更全面.
策略四：重视供应商的关系管理和激励政策
供应商是餐饮企业的合作伙伴,而不应该是竞争对手.当今经济形势下,供求双方应优势互补,共同降低双方在经营中的风险,充分借鉴合作方的成功经验和管理方法,来提升自身的管理水平.在餐饮企业的采购活动中,供应商早期参与菜单设计和新菜品的研发就是一个很好的实践,尤其像 K 公司这样秉承着“让顾客吃到绿色健康的食品,让顾客物超所值”的经营理念的餐饮企业,供应商的早期参与更显得尤为重要.没有任何人比蔬菜供应商更了解什么季节能够出产什么样的蔬菜,或者更进一步的说,没有人比供应商更了解他们自身的生产水平,他们可以为客户提供什么样的特色蔬菜,所以餐饮企业想要在菜色上进行创新,一定需要供应商的积极参与和合作；同时,供应商的早期参与使得他们对餐企的需求了解更透彻,对于所提供菜品的质量就会更接近餐企的标准,这样对于原料的品质又多了一重保障.
上文已经对供应商进行了 ABC 分类,在这种合理分类的基础上, 我们需要对供应商的关系管理实行相关的优化措施.
1）与供应商建立适宜的合作伙伴关系
A 类供应商虽然数量少,但其采购占用资金量巨大,对这类供应商的控制程度好坏直接决定了公司整体采购工作的好坏.实际中,K 公司对该类供应商也非常依赖,开发和更换此类供应商的成本是相当高的,因此非常必要与该类供应商发展战略合作伙伴关系.在发展战略合作伙伴关系时,需要与供应商的定期沟通,必要时在订单数量和付款条件等方面给供应商一定的支持,帮助和扶持供应商与企业一起良好发展.除了发展良好的合作伙伴关系,我们还要关注,K 公司的很多 A 类原料供应商都只有一家,采购风险比较大,为了降低采购风险,公司还应该寻找 1~2 家备选供应商,先尝试小批量的采购,作为备选方案,以最大程度地降低采购风险.
对于 B 类和 C 类供应商,他们供应的物资相对来说需求量小、资金占比相对较低,不太可能与其建立战略合作伙伴关系,所以保持良好的合作关系即可.在实际管理过程中,K 公司可以根据原料性质和对原料的需求不同,与其建立长期或者短期的合作关系.一般来说,长期的供应商可以选择招标的方式来寻找合适的合作伙伴,因为公开的招标方式可以更清楚地了解原料的质量和,而质量则是对此类原料最关键的评价标准；对于短期的供应商,签订正常的合同即可,主要在合同中对交货时间、质量和进行详细的说明.
2）对供应商进行有效激励
为了维持合作伙伴关系,适当的激励是必不可少的,K 公司可将评价体系中给供应商的评分做成排行榜,放置于餐厅中,对于优秀供应商来说,相当于免费的正面宣传；对于表现不好的供应商来说,这是一种鞭策.对于表现好、得分高的优秀供应商,K 公司可将其作为标杆,列为其他供应商的学习榜样,并且可以通过一定的手段进行激励,类似缩短付款期限、增加订单等.这样不但提高了供应商的积极性和配合程度,还促进了其他供应商的进步,提高其服务水平和原料质量.对于得分低的供应商,则可以采取末尾淘汰的方式.
3）加强对供应商的控制
除了有效的激励,还需要其他手段对供应商实施一定的控制,这样才能在供应商之间的竞争中发现真正物美价廉的供应商,而且最重要目的是要控制采购风险,因为原料的缺失对于餐饮企业来说是致命的打击.供应商一旦发现问题,尤其是影响食品安全的原料质量问题,就要马上更换供应商,将采购风险控制在可承受的范围内,进而保证餐厅的正常运营.在 B 类和 C 类供应商中应充分引入竞争机制,实行主动控制,促使供应商为、质量和服务水平的提高而不断努力.
总之,餐饮行业高利润的时代已经随着日益激烈的市场竞争一去不复返.广大餐企应最大限度地从供应商方面缩减采购成本, 在与供应商进行良性合作和战略合作的基础上,共同进步,实现双赢.
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参考文献：
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