论文沈世泉：管理，必须管理，本文是有关管理硕士学位毕业论文范文跟沈世泉和管理方面毕业论文范文.
记者：我们搞商业的天天讲管理,您也从事管理多年,您对管理怎么看?
沈世泉：是啊,我们每天从事企业管理的工作,但是我们很少能够静下来看一看,反思一下自己如何做管理,“管理必须管理”,这句话是日本全品质管理大师提出来的一句话,他说管理必须是管理.我理解这句话,我们自己每天都在从事管理工作,我们在如何做管理,我们的高层干部、中层干部又在如何做管理.
记者：前些年沃尔玛、家乐福、欧商来了,对我们本土零售企业形成了冲击.后来发现在竞争当中也没有那么可怕,接下来是电商来了,您对这些变化怎么看? 这些变化对企业利润会有什么的影响?
沈世泉：这几年开始讲电商,网络对实体电商的冲击,讲了有两三年,现在终于是线下在往线上走,线下在往线上走,最近在讲供应链,供应链这方面就比较多了,供应链组合.最新流行的是企业把商场的雇员也好,甚至把商场做成迪斯尼乐园.所以我就感觉零售人真的也挺辛苦的,他们天天在外面奔,向同行学习,到国外学习,学回来很多东西,都在往里面打.大家有没有去看看自己的企业,你的企业是什么状况,我的体会就是,我们许多零售企业要有一个比喻叫做“竹篮子”,什么意思呢? 叫竹篮打水一场空,因为你学习再多的、赚再多,如果你企业的管理全是漏洞,那你也不会是沉下去.企业跟做人一样,我们做人必须要吃饭,只有吃饭才能合作.但是人合作的目的不是为了吃饭,做企业必须要有利润,因为你有利润才能合作,做企业的目的绝对不应该是利润.对于这种理念和价值,有人可能会问,企业存在不是为了利润为了什么?
我要说的是你首先是合作,合作才有机会谈其他的.好多企业真的活得好辛苦,特别是现在这个社会,市场已经充分竞争,现在有一个最典型的例子或者一个最典型的现象大家可以去感受,十年前可以说随便一个人,今天只要你有100 万块钱,你开一个超市就能赚钱.现在你试试看,也就是说,现在不是机会时代,现在必须靠管理,必须靠你管理的品质.
记者：就是说,管理还停留在形式上,没有真正进入管理者的思维中形成系统化的东西.
沈世泉：就拿我们西亚公司来说,我的感受就是我们的管理还是停留在拍脑袋管理、反应式管理,哪有问题我们就扑向哪里,很少能够比较系统地去思考一下我们的管理行为.包括一个非常大的问题,就是我们的企业理念跟我们企业管理行为之间的距离,好多的企业理念非常好,但是那个理念是挂在墙上,是印在纸上,很多企业的理念被我们的管理干部拿来对付员工,这是很可怕的一件事.因为你用你的文化理念去要求员工,而你自己没有能够履行它、没有能够做到,对员工的影响是很大的,因为员工产生了不信任.所以对于管理这件事,我觉得现在的管理效率非常低.我们天天在讲销售,有没有去看一看你的销售或者利润所占用的成本有多高? 你用多少资源创造一百万销售? 将来的竞争一定是企业管理品质的竞争,没有好的管理,根本就没有办法生存,也就是说你的企业没法盈利,我们的管理效率太低.
所以管理效率第一个就是流程,第二个是管理效率,今天我们每个领导都有部下、都有员工,你能不能非常清晰地告诉你的部下,你应该做什么,做到什么程度就叫好? 比如说我们的店长,你能不能告诉我,我今天做这件事情要求是不准讲,销售、毛利、库存,这三个指标不准用,然后你告诉我,我这位店长做成什么样子叫做好店长.昨天和我的女服务员讲,我说你到这个通道来,你只要做好这四件事就是我的好员工.第一件你管的这个通道商品陈列整齐、地面干净卫生.第二,你热情地接待好每一个走到你区域来的顾客.第三,利用中午和晚上的时间,保证你货架的丰满.第四,你自己保持好你自己的状态,并且愿意学习成长,你就是我的好员工.
记者：你是说岗位建设最基本的就是今天领导要跟你的部下说清楚,你做成几件事,是吗? 还有,您的管理里面精细化达到什么标准?
沈世泉：你的员工做好了事情就是好员工.就跟家人一样,你有老公,老公你做好了什么就是我的好老公,老公说好,我做好了,好轻松啊.可是我们的管理人员没有这样管理,领导有一个非常讨厌的东西,我过去也是这样,现在也在改,叫做抱怨式批评,义正严词.可是我们领导干部都叫抱怨式批评,你怎么这样呢? 你怎么搞的,要反应式管理,没问题.今天的各位领导早上一来到办公室,如果没有人给你反映问题、给你报告,你坐在办公桌面前会干什么? 你会觉得今天怎么没有事了,这表示你没有思路、没有路子,你不知道每天该干什么,如果你很清楚每天该干什么,你就不会被那些琐事打扰,就会很清楚.
另外,在管理上我们绝大多数是靠经验、拍脑袋.我最近要开一个配送中心,请了美国团队来帮我做咨询,他就来了两天,我算了一笔账,至少能给我省了好几千万,就给我讨论了两天.我才知道美国、日本他们的管理的深入和细节.他说我们配送中心大概三千平方米,然后他说这样的配送中心在美国大概用八到十个员工就够了,我们的企业是三十多个员工,这些员工听说还很累.这里面最重要的什么呢? 三十多个员工所带来的生鲜损耗还很大,就意味着你的员工在这里都累倒了.美国团队连上厕所的位置都告诉你,要让员工走最短的距离,如此精细、如此数字化,每个员工每天要配多少单品,每天走多少路,全部是数字.
所以两天时间,我给了他们一万美金,我觉得太值了.因为将来的劳动力成本,一定是企业最大的一块,特别是零售企业.所以我又联想到,我参观过很多企业生鲜配送中心的冷库,很多企业的冷库基本上一半是空的.后来他给我分享,你不用给我提供数字,你有多少水果,该如何保存,需要保存几天,这就决定了你需要建多大的洞库面积.过去我觉得三万平米、两万平米,人工就一千,好有魄力啊,但是那个运转费用是非常高的.所以数字化的思维是我们现在管理当中最缺的部分.
记者：对于成本您是怎么实行管理的?
沈世泉：对于提高管理效率,我们绝大多数时候看到的是显形的成本,看不到隐形成本,美国的配送中心做了一个例子,有一个返厂库,如果物品不合格可以返给工厂,我们觉得占了大便宜,因为可以退给工厂了,原价进原价退,觉得占了大便宜.但是他问了,你就没有算过,这个东西配送成本是多少,大概配送是三个点吧,一来一回有六个点.也就是说你这个东西今天返厂,返厂的成本我就没算过.他说在美国80 年代、90 年代也有这种现象,门店要的货卖不掉会返厂,现在美国的超市也解决这个问题了,叫你补的货必须给它卖出,没有返厂.所以配送中心给我做咨询,名字我记不住,他说你如果让我给你做设计,我一天不用返厂? 你行不行,美国人很有意思,你要不同意他就不给你做,很多时候你给钱他就给你做事了.后来我就想了一个问题,为什么会有这么多返厂返货,因为有了返厂返货业务部就不认真了.如果能返厂就好谈,如果不能返厂,很多业务人员就要考虑,也就是业务人员不认真.
这就是显形成本跟隐形成本的关系.而且在管理当中我还发现,因为我们老总每天都在解决问题,我们很少去考虑你的解决方案的成本和问题本身的代价是什么关系.有时候那个问题本身可能是很偶然的一件事情,可能它的价值或者给公司带来的损失并不大,但是我们为了解决这个问题,我们增加了很多无限责任.各位老总,你们每天都在做决策,你有没有计算每个决策的成本跟效益之间的关系?我给大家举一个例子,我们公司曾经有一次一个小孩在电梯上摔倒了、受伤了,最后这个小孩我们去把他就医、住院,包括到最后理赔,大概赔了六万块钱.人事部就给我一个经验,一个是我们非常同情这个小孩子,另外一个觉得一次赔六万块钱觉得太多钱了,所以给我们建议每个月都要增加防水,后来每个电梯都有一个人.我们就没有去考虑成本效益.一个防水员的工资一年只要五万块.可是我们现在就这样解决问题.
记者：未来的发展中,您对管理有什么新的思维理念?
沈世泉：零售企业流程再造一定是未来这段时间每个企业提升竞争力的关键,你不要开很多店,你在外面开得越多,企业的漏洞就越多,叫做累得半死,最后竹篮打水.流程再造、岗位建设,静下心来,把我们的岗位建设做好.改变我们的管理习惯,我们必须要有数字思维,必须要有成本艺术,每一个管理行为跟管理收益之间到底有没有算账? 我期待我们同行企业未来能够产生百年企业.日本有百年以上的品牌,有两万多个,百年以上的品牌就意味着是百年企业吗? 你要做一百年,那你的品牌就是百年品牌了.所以我们企业精细化管理是企业寿命的一个基础,否则你根本就活不下来.
记者：谢谢沈总接受我的采访.
本文总结:此文是一篇关于对不知道怎么写沈世泉和管理论文范文课题研究的大学硕士、管理本科毕业论文管理论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料.
参考文献：
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