论文中心班组长日常管理中易出现的问题和改进措施，本文是有关组长电大毕业论文范文和班组长和*中心和改进有关论文范文检索.
班组长作为中心的基层管理者,其管理水平直接关乎中心指标达成和员工满意度.要做好这一岗位工作不但要掌握绩效管理的各种工具、自身业务过硬,更重要的是善于管理人心,凝聚大家的合力,共同朝着目标努力.笔者结合自身十年一线工作经验,总结提炼班组长在日常管理中容易遇到的问题并提出相应改进错施.
问题一：忙于“管理”导致业务生疏.班组长作为基层管理者,每月仍有一定持线量的要求,同时承担着班组内各技能人员的业务支持工作.业务是其安身立命的根本,管理的首要要求是以身作则,无法在最短时间内为持线组员提供帮助、通话时长超出组员一倍多,这些都会导致在群体中公信力的下降,在班组执行力和人员凝聚力方面会造成很大影响.
改进措施：每名班组长毋庸置疑都是从一名优秀的座席人员成长起来的.但术业有专攻,不可否认的是接线量决定了对业务的熟悉和快速反应程度,随着接线量的减少,必须承认“技不如人”的事实,建议通过以下几方面进行改进：一是挑选质效双优的代表,多进行历史监听,学习其话务技巧；二是坚持每日总结业务更新点,对知识库最新更新内容做到了解掌握；三是对自身持线时长进行分析,有针对性地降低,如与同技能座席相差较多则应在每月持线量上上浮10% 或更多,以帮助找回接线状态.
问题二：一刀切式管理与差异化管理.班组管理应分情况界定管理方式,如绩效考核适合使用统一标准管理,用同一把尺子衡量员工业绩,激励先进,督导落后,保障相对公平.对于班组内人员出现的一些情况应当予以差异化管理,如服务质量方面要求班内所辖组每月不合格话务不超过5 通,但A 组组长本月公出参加中心活动,按规定组内可指定一名支持人员,每班次有一半时间做业务支持,由于组内人员问题在其他时间无法得到及时解答,有可能会导致差错数量上升,这种情况不宜一刀切地考核,又如组内当月出现一到两名病假人员,必然会影响整组月接听量目标的完成,也应分情况对待.
改进措施：注重整体公平,兼顾个体情况.共性问题遵循规则,特殊情况一事一报.
问题三：事无巨细,被管理者无所适从.此类问题多见于班长,具体表现为责任心极强,对自己和他人要求颇高,且每件事无巨细,无论涉及班组内还是组员事务都要亲自过问,更有甚者是班长对组员提出的要求和目标组长根本不知晓,这样做看似很有责任心,殊不知逐级管理的重要性,班长的精力要放在管组长,组长的精力要放在组内成员,适当放权,各司其职,把管理半径变小,才能做到精细化管理.改进措施：从宏观方面看,管理者的一项重要职责就是知人善用,应当善于发现所辖组长和组员的优势和特长并且有针对性地分派一些工作,既减轻了日常工作的压力,可以腾出更多时间作分析,也给了员工锻炼自我、体现价值的机会.另外具体操作中可以将岗位职责进行梳理,区分工作重要紧急程度,对一般性日常工作严格执行逐级管理,可以参考看板式管理,即将布置给下一级的任务分条列出,注明完成时限,按时督导完成情况.
问题四：老方法带新员工,忽略员工个体差异化诉求.常言道：给的再多,不如懂我.在日常工作中员工生活工作的环境是组,接触最多的是组长和同组的伙伴,有些工作时间长的“老组长”经常和所属班长抱怨“我天天早来晚走,休息的时间还在给他们准备培训材料讲业务,可这帮孩子绩效就是提不上来,真不像上班的！”这种心情能理解,但回想段首所提,组员是否对组长这种奉献领情呢,如果强加意志给个人势必造成事倍功半,内心的距离和“懂”只能越来越远.
改进措施：面对90 后甚至95 后新人陆续踏入职场,可在管理中追求常变常新,利用当行的性格分析方法对新入职员工进行深入了解,结合其入职培训和试用期考核期间表现将员工进行分类,匹配气场相吻合的组长.此外年轻员工普遍特点是爱玩,可以利用工余时间组织一些活动,如郊游、野炊等,抛开工作来相处,会有意想不到的收获.最后,对于确实无法适应组内氛围的组员可以视班内人员结构和情况适时调整.
管理是一门科学,也是一门艺术.做好人的管理,除了文中列举的常见问题之外更重要的是需要管理者有一双善于观察的眼睛和一颗换位思考的心,用制度管人,以情感动人,长此以往,一定会收到成效.
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参考文献：
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