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分类:毕业论文 原创主题:国美论文 发表时间: 2023-12-30

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从1987年开设第一家国美电器门店,到2000年后在资本市场的“巧取豪夺”,黄光裕以同行乃至整个商界难以想象的速度扩张门店、收购同行、投资地产直至“借壳上市”,实现了财富的井喷并登上胡润排行榜首富的宝座.

回看32年发展历程,国美跨越了改革开放初期物资紧缺、市场经济时期需求全面繁荣的不同阶段,代表着改革开放以来民营经济的发展,也代表着现代连锁零售渠道的崛起.

而今,在移动互联网和新技术革命的浪潮汹涌中,相比于互联网转型的苏宁,国美却没能跟上“新零售时代”的脚步.而这一切,很大程度缘于2008年创始人黄光裕的锒铛入狱而陷入的长久沉寂.

应该说,国美黄光裕创造了,足以在中国商业史上留下印记的传奇.但也因为他,传奇戛然而止.资本扩张,奠定原始积累

1987年1月1日,北京前门珠市口大街420号,出现了第一家以经营各类家用电器为主的小店,面积不足100平方米.这就是国美电器.凭借“薄利多销”的经营策略,国美生意渐好.

广东潮汕出身的黄光裕,胆子大,做事也相当精明.

1990年,他首创家电流通业的供销模式,脱离中间商,与厂家直接进行包销,开了家电流通业新模式的先河.为了吸引顾客进店购买,1991年国美率先在《北京晚报》中缝处刊登电器报价广告,借助广告这一现代营销手段引导顾客消费,走出了做店经营的传统模式.而这种见缝插针、简洁明快的营销手法,也将潮汕商人的精明、算计和大胆体现得淋漓尽致.

自此,国美渐渐有了知名度.

但黄光裕的雄心不止于此.做零售,只有连锁化才能有规模.1992年,国美在北京地区开设多家连锁店,并将所有店铺统一命名为“国美电器”,形成中国最早的连锁雏形.到了1996年,以长虹为首的国产家电崛起,国美迅速调整主营结构,由单纯经营进口商品开始转向国产、合资品牌并重,使得其从1993年到1998年销售额从1.8亿元迅速上涨到10.5亿元.

1999年,国美开始在全国范围内“攻城略地”,走出北京,向全国连锁发展.

这个过程中,最为知名的就是,“讨好两头、排挤其他渠道”的战略,令国美在大中城市挑战传统大商场.而黄光裕正是凭借着国美在产业链中的强势地位,占用供应商账期,一般情况下,国美可以延期半年之久支付上游生产商的货款,这样的合法拖欠令其账面上长期存有积淀资金,利用沉淀资金以类金融模式展开全国范围内的跑马扩张,使得国美模式得以迅速膨胀.

而黄光裕更高明的手段也正是在于此:他并不急于单店盈利,而是强调快速覆盖中心城市和附近区域,最大程度地抢占当地的市场份额.每进入一个城市,他就会密集布店,以其具有穿透性的和丰富品类占据份额,打败竞争对手,之后逐步调整运营和管理.

爆炸式的门店扩张更为国美在和生产商议价时底气十足,甚至不断击破生产商的底线.在渠道为王的时代,终端制胜,国美电器以此成为家电零售行业的霸主.

这期间,合法挪用生产商货款用于规模扩张是国美秘而不宣的融资战略.长达半年的付款期对于国美的扩张绰绰有余,这也在某种程度上赋予了国美银行的属性,“准金融”或“类金融”的说法亦由此而来.

2004年,黄光裕最终通过自己掌握的中国鹏润集团有限公司斥资83亿港元收购国美电器分拆上市65%的股权,中国鹏润公司同时更名为“国美电器”,国美成功借壳上市.实现在港挂牌交易,黄光裕也借助于—系列资本运作使自己身价几何级增长,蝉联国内首富.

之后,凭借资本市场黄光裕如虎添翼,家电帝国扩张更加如火如荼,开始大举并购鲸吞同业.2005年,国美先后并购哈尔滨黑天鹅、深圳易好家商业、江苏金太阳家电业务;2006年,以52.68亿港币并购上海永乐家用电器有限公司将这种扩张推上了巅峰,这也被业内视为家电史上最大的一宗连锁企业并购案;2007年,以36.5亿元的高价活生生从苏宁嘴里掏走了大中电器;2008年,再施手腕击败宿敌苏宁将三联商社揽人怀中.

这一阶段,通过资本手段快速积累财富的冲动与行动,助长了黄光裕的野心.也为他日后“经济犯罪”铺下了基石.内战内耗,跌下头把交椅

国美收购永乐电器之后,由永乐创立人陈晓出任国美电器总裁—职,但在发展战略上,陈晓和黄光裕是有分歧的.

陈晓希望国美能在完成行业规模扩张和有效整合后,对外优化供应商合作关系,对内优化门店网络资源,即在新的发展阶段,不再依靠门店数量增长,而将提高单店经营质量.但当时的黄光裕并不急于做这些精进.黄光裕只是希望陈晓能发挥自己在行业的经验和威望,协调好企业各部门人际关系,成为国美帝国的“宰相”.

然而,这位“宰相”却在黄光裕“出事”后,试图借机上位,控制国美.

2008年11月,黄光裕因涉嫌经济刑事案件被带走调查,董事会决定由公司执行董事兼行政总裁陈晓兼任董事会*主席.2009年1月,黄光裕正式辞去董事会职务,陈晓正式被委任为董事会主席,全面接掌国美公司.

受黄光裕经济刑事案件影响,银行在第一时间冻结国美的账户,供应商纷纷上门,国美资金链面临断裂危险.

面对危机动荡中的国美,陈晓迎难而上一他力挽狂澜,重掌大局,让国美挺了过来.但公司匮乏还是令陈晓捉襟见肘,融资成了缓解国美危机根本的解决办法.

2009年6月,在陈晓的斡旋下,国美引进了贝恩资本,并根据投资协议委任竺稼、雷彦、王荔弘为非执行董事.显然,黄光裕对于贝恩的进入十分警惕.紧接着,陈晓又推出了黄光裕—直未能出台的管理层期权激励计划,这一做法再次刺激了黄光裕的敏感神经——陈晓此举目的并不是为了激励团队,而是收买人心,故黄毅然反对.

而当初为了方便资本运作,黄光裕修改了国美公司章程,虽然身为大股东,但章程规定允许董事会不经过股东大会的同意进行股权激励计划,此时大股东黄光裕已经不能控制董事会,陈晓顺利实施股权激励计划.

2010年8月11日,国美电器股东周年大会上公布的12项决议中,包括委任贝恩资本亚洲董事总经理竺稼等三人为执行董事和授权董事会拟定董事酬金的议案等五项议案被黄光裕夫妇否决.股东大会结束的当晚,董事会召开紧急会议,考虑到否决贝恩代表的董事资格将导致对贝恩巨额违约赔偿,故—致同意委任贝恩三位代表重新进入董事会.根据国美修改后的章程,董事会有权不经过股东同意任命非执行董事.至此,黄光裕再次被当初自己制定的章程重击.

此外,贝恩不遗余力地希望消除这位大股东带来的不确定因素,不仅为购入的国美可转债加了若干的发展阶段,不再依靠门店数量增长,而将提高单店经营质量.但当时的黄光裕并不急于做这些精进.黄光裕只是希望陈晓能发挥自己在行业的经验和威望,协调好企业各部门人际关系,成为国美帝国的“宰相”.

然而,这位“宰相”却在黄光裕“出事”后,试图借机上位,控制国美.

2008年11月,黄光裕因涉嫌经济刑事案件被带走调查,董事会决定由公司执行董事兼行政总裁陈晓兼任董事会*主席.2009年1月,黄光裕正式辞去董事会职务,陈晓正式被委任为董事会主席,全面接掌国美公司.

受黄光裕经济刑事案件影响,银行在第一时间冻结国美的账户,供应商纷纷上门,国美资金链面临断裂危险.

面对危机动荡中的国美,陈晓迎难而上一他力挽狂澜,重掌大局,让国美挺了过来.但公司匮乏还是令陈晓捉襟见肘,融资成了缓解国美危机根本的解决办法.

2009年6月,在陈晓的斡旋下,国美引进了贝恩资本,并根据投资协议委任竺稼、雷彦、王荔弘为非执行董事.显然,黄光裕对于贝恩的进入十分警惕.紧接着,陈晓又推出了黄光裕—直未能出台的管理层期权激励计划,这一做法再次刺激了黄光裕的敏感神经——陈晓此举目的并不是为了激励团队,而是收买人心,故黄毅然反对.

而当初为了方便资本运作,黄光裕修改了国美公司章程,虽然身为大股东,但章程规定允许董事会不经过股东大会的同意进行股权激励计划,此时大股东黄光裕已经不能控制董事会,陈晓顺利实施股权激励计划.

2010年8月11日,国美电器股东周年大会上公布的12项决议中,包括委任贝恩资本亚洲董事总经理竺稼等三人为执行董事和授权董事会拟定董事酬金的议案等五项议案被黄光裕夫妇否决.股东大会结束的当晚,董事会召开紧急会议,考虑到否决贝恩代表的董事资格将导致对贝恩巨额违约赔偿,故—致同意委任贝恩三位代表重新进入董事会.根据国美修改后的章程,董事会有权不经过股东同意任命非执行董事.至此,黄光裕再次被当初自己制定的章程重击.

此外,贝恩不遗余力地希望消除这位大股东带来的不确定因素,不仅为购入的国美可转债加了若干保障条款以防范风险,并且不断寻求机会降低黄光裕的股份.按照以往惯例,股东大会对董事会授权,董事会有权决策不超过20%股权比例的融资限额.正是利于这一授权,贝恩参与国美电器董事会之后,董事会决定增发20%的股权以稀释黄光裕的股份,削弱其对国美电器的控制权.

而这一点,彻底激怒了黄光裕.

同年月4日,国美控制权之争以黄光裕发出的一封要求罢免陈晓职位的函件拉开大幕.隔日,国美董事局就驳回了黄光裕这一要求,并向香港特别行政区高等法院提起诉讼,控告黄光裕在2008年1月、2月前后的套现违规行为.在此期间,国美电器从黄光裕手中以超过每股17港元的高价回购大量股份,黄光裕由此套现22.37亿港元.除了套现,黄光裕收购大中电器、三联商社所用资金,亦从国美电器借得.事发至此,“黄陈”两人已正式决裂.

陈晓和黄光裕都深知,如果要罢免陈晓职务,股东会必须超过半数的票,而黄光裕此时只有大约1/3的股权离半数还有相当距离,况且按照章程,陈晓控制的董事会可以增发股票以此稀释黄光裕的股权,这样一来,罢免陈晓变得更加艰难.

9月25日,在距离股东大会还有三天的时候,杜鹃、黄秀虹、黄燕虹、竺稼、陈晓进行最后一次谈判,陈晓和竺稼最终提出和解方案,可以先引入各方均信任并且有公信力的第三方主持董事会,黄氏也可以派代表参与,待公司重上正轨,陈晓可以在一年后全退,贝恩也可以选择获利离场,黄家继续拥有控制权,但黄家拒绝和解.

9月28日,国美特别股东大会在香港铜锣湾富豪香港酒店举行.国美大股东黄光裕方罢免陈晓董事会主席动议未获通过,黄光裕胞妹黄燕虹及私人律师邹晓春未能当选执行董事,陈晓继续掌舵国美.在股东会后第二天,杜鹃、竺稼、陈晓再次回到谈判桌,并且就之前的和解议案达成共识,并同意委任邹晓春为执行董事,黄燕虹为非执行董事.6个月后,陈晓“因个人原因辞去董事局主席”一职,而大中电器创始人张大中出任公司主席及非执行董事,喧嚣一时的国美控制权之争终于结束.

国美电器“控制权之争”是家族企业转型期面临的问题和上市公司治理制度问题的集中体现,也是中国公司治理发展史上的一个标志性事件.

电商转型慢了半拍

随着黄光裕的入狱,国美在与同行的竞赛中逐渐趋于弱势.

在其妻杜鹃的指挥与支撑下,国美战略更趋于保守,错过了移动互联网的迸发期,也让国美在接下来如火如荼的移动电商大战之中趋于被动.不管是线上还是线下,国美都难以追逐头部企业.

2010年,京东迅速崛起、苏宁易购上线.国美发布五年规划,终于将电商提升到战略高度.然而,传统行业的经营思维已经直接束缚了国美电商的发展,国美在线过度相信品牌效应,认为国美的品牌深入人心,仍然以线下业务为主.尤其是2012年国美出现上市10年以来首次亏损,全年亏损的5.97亿元中有近5亿元来自于电商.面对进军电商的持续失利,国美选择重回主业.实施以线下为主导的地面店转型.

2015年1月,“黄陈大战”中陈晓引进的贝恩资本作为第二大股东完全“清仓”套现离场.至此国美彻底回归黄氏家族,国美的布局进入以守为攻、持续变革的阶段.国美在线才真正算从互联网的角度进行电商布局.

不过此时,3C市场已几乎被京东、苏宁云商、淘宝占领,而京东与腾讯、苏宁云商与阿里巴巴的强强联合让这个市场更加不可撼动.这种情况下,想要弯道超车变得异常艰难.国美做了两方面布局:首先,为与京东、苏宁抗衡,国美在线与亚马逊合作,在亚马逊开设旗舰店,并计划引入百度的战略投资.其次,开启“蜂巢式变革”,支持小团队孵化项目.这次变革最典型的案例就是鼓励员工开设微店,意图通过微店连接线上线下’让线上线下互引流量,形成覆盖线上线下的销售体系.

可惜,时代已经改变,电商已经彻底改写了零售行业的格局和规则,而国美电器过去几年的战略也让人对其未来表示担忧.

在线上,国美最大的竞争对手京东在2013年销售额已经突破千亿元,2014年又实现107%增长达到2600亿元;尽管其净亏损达到50亿元,却已经坐稳国内自营B2C平台的头把交椅;国美的老对手苏宁,2014年线上销售额超过250亿元,在苏宁整体营收中的占比也超过20%;而国美电器线上业务仍然不到苏宁的1/3.艾瑞咨询发布的数据显示:在2014年国内电商行业中,国美的市场份额仅1.7%排名第五.

相比于苏宁,国美更加凸显出自身的不足.苏宁大刀阔斧地进行互联网转型时,国美还在犹豫不决如何做电商;在苏宁通过组织架构的一系列变革打通线上线下后,国美的重心还在通过关闭线下店等措施扭转亏损局面,将旗下两个电商平台合并为一个.而过去几年,苏宁通过收购或自建方式逐步从一个家电零售平台过渡到包含母婴、超市、百货、金融等的全品类电商平台,国美在线的目光仍然聚焦在明显已经增长乏力的家电市场.

2016年,国美在线CEO李俊涛还曾透露跨境电商将是国美未来—项重点工作.未来三年,还将加深与线下门店的融合互补,计划在三年内实现独立上市.然而,政策的收紧已经让跨境电商的生存大规模陷入悲催局面.风口过后,国美抓住的还会是跨境电商的机遇吗?战略频频,概念繁多

“国美的转守为攻与其说是战略的改变,更像是在互联网来势汹汹之下不得已的迎战.因为面对消费者行为变化守是守不住的.”杜鹃曾表示.

如果说过去的国美—直专注于既有线下家电业务,整体战略为“守”,那么最近三年中,国美则展现出更令人眼花缭乱的战略布局.

2016年年底,杜鹃在国美30周年庆典上对外正式发布国美“重新定义零售”战略,此战略围绕“6+1”展开,即:产品为王,平台为王,服务为王,社交创新层面的分享为王,以及终极目标的体验为王,以线上线下全渠道零售为用户提供更好的体验.与其他电商平台拓展线下渠道,实现线上与线下融合不同,国美的新零售从线下实体店向互联网平台融合,同时对线下实体门店进行场景化改造.

紧接着,在服务型、品质型消费成为主流的当下,国美又在2017年底提出“家·生活”战略,深化从单一电器经营为主扩展到围绕“家·生活”的产品+服务整体解决方案提供商的转型.进一步说,就是着力发展互联网能力,赋能线下运营能力,打造以线上交易、线下体验的双平台共享零售模式.

到了2018年,国美重点推动的是“共享零售战略”.而在面对如何理解“共享零售”,其与“6+1战略,’有何不同时,国美公关负责人称:“‘6+1,新零售的落地与升级,就是双平台互融共通的共享零售.共享零售是对‘新零售’的升级.”

事实上,国美的“共享零售”就是通过线上融合,形成线上交易、线下体验的模式.以“社交+商务+利益共享”的模式,通过美信、美媒、美店、商城四大产品,形成大社交、大内容、大商务体系,以互联网为基础,提升效率.

一个企业战略要想成功,持续性非常重要.

但从上述国美的战略提出来看,几乎是一年一个样,从“6+1"到“家·生活”到“共享零售”,国美的战略推出过于频繁,概念过于繁多,彼此之间缺乏显著的关联度和连续性,无论是内部沟通还是外部传播,都过于概念化,让人看不清它要做的是什么.

而且,共享零售的投入应该是很大的,把人吸引到这个平台上来是需要付出成本的,盈利暂时都不好说,关键是国美能支撑多长时间的投入.

近些年不断有声音发出,说“国美有给人以陷入迷途的感觉”.国美当前所遭遇的一系列问题,可能不只是外界想象中的那么简单.业界评价:国美已经不只是找路、迷路、缺少魄力、缺乏资金等细节陛问题,而是整个公司自上而下的系绕性应对能力,已经跟不上时代变化.

真可谓“国美还是黄光裕的国美,时代已经不是他的时代”.

如今,新零售、无界零售、智慧零售等—系列新浪潮不断出现,无人店、无人货架等—大批新业态层出不穷.这让越来越多的家电企业,以及家电经销商们意识到,电商网购绝非最终形态,京东、阿里、苏宁也都不是绝对的领跑者,国美是否还能创造下—个辉煌?

然而,2018年3月『国美发布的2017年财报显示“再度亏损”,给这个昔日的零售帝国蒙上了一层阴影.而零售业瞬息万变,在黄光裕出狱之前,市场留给国美的空间并不多!

上文汇总,这是适合黄光裕和黄光裕时代和国美论文写作的大学硕士及关于国美本科毕业论文,相关国美开题报告范文和学术职称论文参考文献.

参考文献:

1、 药师张国柱:冬季用药,您的胃还好吗 张国柱,主任药师,合肥市第三人民医院药学部主任 担任安徽省药学会、医学会、康复医学会、医院管理协会及合肥市药学会、医学会……多个专业委员会的委员、常委、常务理事、副主任委员;安徽省健康素养巡讲专家 俗.

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