论文PRICELINE:OTA隐形大佬，该文是PRICELINE方面在职毕业论文范文跟PRICELINE和大佬和隐形相关学术论文怎么写.
虽然知名度不及谷歌、苹果,
但Priceline不仅是“唯二”在互联网泡沫中存活下来的科技公司,
且盈利能力也属于开挂级别,每股收益远超苹果和谷歌.
作为OTA界无可争议的老大,Priceline还是国内一哥携程的股东.
市值还不到前者1/3的携程,能否复制其增长神话呢？
程华秋子/文
赶在2017年年末,国内在线旅游行业两大年度易先后发生——先是马蜂窝（原名蚂蜂窝）获得1.33亿美元的D轮融资；再是同程和艺龙的合并案其后尘埃落定,宣布成为新公司“同程艺龙”,腾讯为其第一大股东.
在年底完成融资和合并的OTA（Online Trel Agency）,纷纷赶上了狗年春节旅游旺季.2018年春节期间全国接待游客总数同比增长12.1%,旅游总收入同比增长12.6%.值得一提的是,伴随着消费升级的影响,国内游增速下滑,出境游增速显著上升：作为国人第一大出境目的地的香港地区,2018年旅客总数达到106.5万,同比增长14.5%,增速创4年新高,另一重要目的地泰国在春节吸引中国游客人数达31.3万,同比增长24%.
旅行达人的泰国之旅通常是这样开启的：打开Kayak或者天巡（Skyscanner）来个全网比价,接着打开Booking、Agoda或者携程开始预订酒店和机票；时间允许的情况下还可以用Priceline的Name Your Own Price低价订到一个五星级酒店.到达目的地后,又用Rentalcars租辆车……
这些预订平台对旅行达人来说早已是烂熟于心,但你或许不知道他们背后隐藏的真正大佬——Priceline（PCLN.NSDQ,图1）.
这家1999年就在纳斯达克上市的旅游预订垂直平台,经历了美国上个世纪初的互联网泡沫,每股一度跌到10美元以下,但如今最高股价却达到了2049美元（2017年8月8日）,过去18年股价涨幅近千倍（图2）.
虽然知名度不及谷歌、苹果两大纳斯达克的旗帜,但Priceline是“唯二”在互联网泡沫中存活下来的科技公司,另一家则是亚马逊.且其盈利能力属于开挂级别：Priceline的每股收益42.65美元远超苹果（AAPL.NSDQ）和谷歌（GOOG.NSDQ）的8.33美元和27.88美元.
同时,按2月23日收盘价1907.02美元/股计算,Priceline市值达到930亿美元,是携程（CTRP.NSDQ）的3.8倍,是Expedia（EXPE.NSDQ）的6.5倍,稳坐全球OTA行业的头把交椅.
Priceline究竟是怎样走出互联网泡沫并当上OTA老大的？
成亦NYOP ,败亦NYOP
成立于1997年的Priceline堪称互联网界的“活化石”,它的成长和发展伴随着美国互联网的兴衰.早期的Priceline凭借Name Your Own Price（简称“NYOP”）这种自我定价的商业模式声名大噪,甚至被认为是旅游业的“Game Changer”.而它的发明者杰·沃克（Jay S. walker）也被美国《商业周刊》选举为25大网络先锋之一,原因为“他改变了世界几乎每一个行业的竞争格局”.
正是依靠NYOP模式的专利壁垒,Priceline走过了最初的20年.
NYOP自我定价模式的横空出世,一举奠定了Priceline 旅游服务C2B网站的定位.对消费者来说,借由NYOP预订可以节约出行成本,能以相对更为便宜的住到四、五星级酒店；当然一定程度上要牺牲对品牌、产品的选择权.对供应商而言,则可以增加他们的边际收益,帮助去库存,从而能平滑季节波动.
因为优势突出,面市首年,Priceline便获得了1亿美元的融资,并在成立短短21个月后便登陆纳斯达克,上市一个月股价便上涨了近138%.
公开资料显示,上市后的Priceline在1999年一季度共卖出了19.5万张机票,最高峰一天卖出6000张机票,累计客户130万人.在高度竞争的北美航空市场,NYOP模式受到了希望提高上座率、提高利润、增加销售渠道的航空公司的欢迎.彼时美国的18家航空公司都加入了Priceline的淡季机票销售计划.
时过境迁,这个曾经备受追捧、并且已成为Priceline标志的NYOP,如今却有着盛名之下其实难副的尴尬.Priceline的盈利究竟有多少是来自NYOP模式的业务？
财报显示,Priceline的主要收入来源并非来自NYOP的商家批发模式（merchant）,而是*模式（agency）的收入（图3）.近5年,商户收入在Priceline的营收占比中越来越低,2016年这项收入占比已经降到了20%以下.与之相对应的,则是*收入的水涨船高.
2016年,其营业收入107.43亿美元,净利润21.35亿美元.其中*收入达到79.82亿美元,占比74.3%；商户收入20.48亿美元,占比19.06%；广告及其他收入7.13亿美元,占比6.64%.
Priceline的商家批发收入,主要由提供NYOP模式的酒店、机票预订收入构成,尤其是机票业务贡献了早期这一模式的很大一部分收入,但至2016年,其机票预订收入同比下降5.2%至730万美元,对总收入的贡献不足1%（表1）.于是在2016年9月1日,Priceline悄然删除了其网站上NYOP的机票预订业务这个选项,Priceline的航班竞价服务成为了历史.
砍掉NYOP模式的机票业务,一方面是由于航空业的整合让Priceline失去了部分机票库存来源,上世纪90年代与其合作过的大陆航空、西北航空和环球航空等航空公司,如今都不已不复存在.另一方面,移动互联网时代,用智能手机预订越来越便捷,而NYOP模式的预订流程相对复杂,对用户吸引力下降.如此态势之下,Priceline选择了与时俱进,主动砍掉了NYOP模式的机票业务.
取代NYOP的,是Priceline于2012年末推出的半透明竞价模式——Express Deals.相比NYOP反复的竞价和复杂流程,Express Deals流程更加简单易用,其与NYOP最大的不同在于,用户虽然看不到航空公司的名称/酒店品牌,但可以预先看到,这就直接省去了繁琐的竞价过程.优惠力度上,Express Deals的机票折扣也要高于NYOP（表2）.不过,因为Express Deals的手续费要高于NYOP,所以总体上Express Deals单笔订单的还是要略高于NYOP.
Priceline主动砍掉NYOP的机票业务,让NYOP模式边缘化,除了NYOP已经不能满足移动互联时代的用户需求；最主要的原因还是,与NYOP在模式上的创新相比,其在盈利能力上显得薄弱.
时间倒退到18年前.上市不久后,NYOP模式盈利能力落后的问题便已显现.1999-2003年Priceline的收入都仅在10亿美元上下波动,前4年甚至完全亏损,1999年亏损高达19亿美元；直到2003年Priceline才开始盈利（图4）.
以NYOP为核心优势的Priceline为何盈利能力不佳？
一是受到大环境的影响,2000年的互联网泡沫破裂、2001年的911恐怖事件让整个旅游行业不景气.
二是在于NYOP模式针对的是“敏感用户”的长尾市场,其对时间效率要求较高的商务人士、高端客户吸引力不大.而敏感用户群体的体量有限、每单差价较微薄,酒店机票等供应商提供的特价商品也有限.因此,NYOP的利润并不足以支撑Priceline持续强劲的盈利.
而且,NYOP本质上是以供需信息不对称为基础的商业模式,随着垂直搜索及各种比价平台的兴起,不对称也日渐削减,这对NYOP模式造成冲击、预订量被积压也是必然的.如今,NYOP模式的预订量占Priceline的总预订已经不足10%.
除了盈利能力欠佳,用户体验不如人意也是其衰落的重要原因.前面提到,通过NYOP模式的预订可能需要经过多次竞价才能成功,而且预订后又无法马上获知具体酒店和航班,耗时耗力.在国外的航空旅客论坛FlyerTalk上有用户指出,用NYOP模式预订机票降低用户的控制力,遭遇多次换乘、红眼航班等问题.
可见,Priceline的NYOP模式在盈利和用户体验两个维度上都需要调整.
转折：
从商户批发到*、从本土到国际
为了探索新的盈利点,Priceline早期还利用NYOP模式开展新车售卖、二手物品交易、房屋贷款等交易.但显然这些新业务的探索并没有让它扭亏为盈.再加上互联网泡沫的挤压,2000年末,曾经风光无限的创始人杰·沃克离开了Priceline.与此同时,它还一直受到另一个OTA巨头Expedia的压制.
但2013年,Priceline的总订单量超过Expedia后,其股价开始加速上涨（图5）,市值在2013年底首度突破600亿美元；2017年7月27日更是突破了1000亿美元的大关.而Priceline在利润和毛利率上也一举超越了Expedia,从此坐上了全球OTA的头把交椅.
从年亏损19亿美元,到成为全球盈利能力最强劲的OTA,并与亚马逊并肩成为互联网泡沫“唯二”的科技幸存者,Priceline究竟施了何种魔法？
“白衣骑士”李嘉诚开启亚洲管理模式
在互联网泡沫股价跌破每股2美元时,Priceline迎来了具有亚洲背景的“白衣骑士”李嘉诚.
2001年2月,李嘉诚旗下的长和（00001.HK；原“长江实业”）及和记黄埔（00013.HK；2015年6月3日退市）共斥资7352万美元（约5.7亿港元）买入Priceline 17.54%的股权,成为其单一最大股东.
李嘉诚入主后,Priceline便进入了亚洲管理模式,开始了压缩运营成本、优化流程和提高用户体验等一系列的改革.在李嘉诚的主导下,Priceline回应客户订单的时间从原来的1小时缩短至15分钟,8成电邮都在3小时内得到回覆,效率大幅提升.
其中,压缩运营成本的回报立竿见影.裁员34%、办公室面积缩减7成、放慢新生意扩展……这一系列措施在 2001年一季度就收到了成效——虽然营收同比依然下跌14%,但环比上涨了18%；撇除非项目及支出,亏损收窄至625万美元.这比当时华尔街分析师的预期要好很多,业绩回升也刺激了股价一路上升7%.到了2001年四季度,Priceline的营收达到2.35亿美元,亏损也进一步缩小到了130万美元.
Priceline由此度过了最艰难的2001年.之后的一年多,李嘉诚数次增持,至2002年8月其总计持有了股份达到了33.2%,累计耗资2.1亿美元.在大力削减开支的同时,Priceline也着手发展毛利率高的酒店订房业务.
2006年,当Priceline的股价回升至接近每股40美元时,李嘉诚分两次清空了Priceline的股票,前后共回流资金4.6亿美元.5年120%的累计投资回报,应该说是相当出色了.就是不知当看到如今超过2000美元/股的股价时,李首富会作何感想.
不管怎样,李嘉诚的入主,帮助Priceline度过了它最困难的阶段,而其后续其盈利能力如开挂般地走高,却是得益于商业模式的根本转变以及国际化策略的实施.
从批发到*,平台化策略提高盈利能力
因为NYOP盈利能力有限, Priceline于2003年开始尝试透明定价产品,逐渐由商家批发模式转向*模式.
2003年3月,Priceline以860 万美元战略投资了美国本土线上酒店分销平台Trelweb.紧接着第二年,再度以2500万美元的代价增持股份至85.7%.这一举动让其与洲际酒店（IHG）、万豪酒店（Marriot）、凯悦酒店（Hyatt）、 希尔顿酒店（Hilton）和喜达屋酒店（Starwood）等酒店集团结成了同盟,获得了一批数量可观的知名连锁酒店库存.
2004年Priceline收购了英国的线上酒店预订公司Active Hotels,2005年收购了荷兰的酒店预订网站Bookings BV,2005年将Active Hotels和Bookings BV整合成Booking.com,成为欧洲最大的在线旅游网站.Booking.com的成立可以说是Priceline商业模式从商家批发到*的转折点.Booking.com的业务主要为酒店预订,几乎全是*模式.
*模式（agency）主要是通过Priceline旗下的各类网站销售酒店、机票、租车等旅游产品,按销售额的一定比例收取佣金,一般情况下,酒店为 15%,机票为3%.*模式下的Priceline仅作为撮合酒店和住宿旅客的平台,其由第三方供应商决定,Priceline没有定价权；房费为现付非预付.这种情况下,Priceline没有库存风险,而且是零成本.
而以NYOP为代表的商家批发模式（merchant）,是指Priceline和酒店、机票、租车以及目的地服务商合作,以固定的配额和获取相关产品,然后再销售给用户或者更小的OTA来赚取差价.商家批发模式的佣金率（18%左右）比*模式高,单笔交易营收通常也更高.同时,Priceline还需承担信用卡手续费等成本,并面临库存风险.
目前,Priceline旗下各子品牌中,专注美国本土市场的Priceline.com和专注亚洲市场的Agoda.com主要使用商家批发模式,其中Priceline.com的酒店预订也有少部分业务属于*模式（表3）.近年来 Agoda 也有转向*商模式的趋势.而专注欧洲市场的Booking.com几乎全部为*模式,汽车租赁网站Rentalcars则是*和商家批发两种模式的业务兼具.
此外,Priceline还拥有一部分广告业务,主要来自比价搜索引擎kayak和网上点餐平台Open Table的广告收入.不过广告模式的收入在占比很小.2016年广告收入7.13亿美元,占比6.64%.
得益于从商户批发模式到*模式的变迁,Priceline的盈利能力逐步提高.2003年Priceline首次实现盈利,此后其利润实现了滚雪球式的增长（图6）.2004 年-2016年,Priceline的净利润从3200万美元增长到21.35亿美元,复合年增长率超过40%.
*模式业务比重的扩大,直接带动了Priceline毛利率的提高.因为在此模式下,Priceline按照佣金确认收入,相应业务的成本为零,对应毛利率为100%.2013年Priceline的毛利率高达84.1%,超过了Expedia的78.2%的毛利率；2016年Priceline的毛利率提升到了 96.01%（图7）.
值得一提的是,除了毛利率提升,Priceline的佣金也在上涨.OTA衡量业务盈利能力的指标是综合佣金率.伴随着Priceline海外业务不断扩张,Booking.com的强势崛起,其市场份额不断扩大,全球市场份额从2009年4.2%到2015年13.5%,Priceline海外业务的协同效应和规模效应逐渐显现.这让Priceline与酒店和航空公司的议价能力提升,其*业务整体的佣金率从2006年的9.8%上涨到了2015年的13.6%.
而随着佣金率的上涨,Priceline的*佣金收入也水涨船高,2016年的营收占比达到了74.3%,形成了良性循环.
国际化拓展急速推进
2004 年以前,Priceline几乎所有业务收入都来自美国本土,直到 2004年9月和 2005年7月先后收购了英国和荷兰的在线酒店服务商 Active Hotels和Booking.com后,才开启了国际化的旅途.
从2004年收购Booking进入欧洲市场,再到2007年收购agoda进入了亚洲市场,Priceline的国际业务收入稳步提升.到了2011年,Priceline的海外收入占比接近6成,超过了美国本土收入.2016年,Priceline的国际收入占比已经高达84.36%（图8）.
而在其海外扩张的进程中,尤其是欧洲市场,Booking.com的壮大居功至伟.
被Priceline收购以后,Active Hotels的业务被逐渐融合到了Booking.com中,后者也因而抓住欧洲旅游市场高速发展的黄金时期,分享了欧洲在线化浪潮的红利,成为了Priceline最重要的国际化平台, 从而推动了Priceline近10年的快速增长.
Booking.com的在欧洲的快速增长,首先得益于市场环境给予的成长空间.欧洲的假期是美国的两倍,度假文化盛行.2002年开始欧洲OTA高速发展,根据旅游咨询公司 PhoCusWright 数据,2002 年欧洲在线旅游渗透率仅4%,而2013年起已经到达 50%,2002-2014年其在线旅游渗透率的年复合增长率达到23%.新兴的市场环境无疑为Booking.com在欧洲的高速发展提供了温床.
另一方面,欧洲酒店的业态决定了Booking.com平台化的*模式能使双方达到契合,从而获得双赢.欧洲酒店市场分散,多以单体的精品酒店为主；这类酒店的获客成本较高,不管是自建在线平台或者在搜索引擎上投放广告,都是笔划不来的生意.而Booking.com的平台优势明显,其营销广告的支出具有单体酒店所不具备的规模效应和团队优势,能让单体酒店更广更快地接触到游客.
不过,Priceline在欧洲市场市场的高速发展也具有其特殊性.美国酒店市场以大型连锁酒店为主,无论是Priceline还是Expedia都无法拿到高分成,所以OTA的*模式发展无法同欧洲市场一般高歌猛进,这也让主要市场为美国本土的Expedia如今业务仍然以商家批发模式为主.
值得注意的是,在国际化的进程上,Priceline的老对手Expedia落下了一大步.2008年,Expedia的总交易额为213亿美元,其中来自本土市场和欧洲地区的成交分别为145亿美元和46亿美元,全面超越当时的Priceline.但5年过后,Expedia依然有过半的收入来自本土市场,而Priceline的国际市场收入占比已经超过了7成.也正是在这一年,Priceline因总交易额超过Expedia后股价一路上涨,成为OTA的老大（图9）.
并购串起吃住行游一条龙服务
通过国际化战略、平台化转型等一系列组合拳,Priceline坐上了OTA的头把交椅,而真正促成了其强势崛起的杀手锏则是其并购的“稳和准”.
从机票切入在线旅游服务业,然后通过收购兼并不同业务、不同环节和不同地域的OTA来开拓业务领域；Priceline通过商业模式的灵活转变在上个世纪初的互联网泡沫中“死里逃生”,然后又通过清晰、高效的并购策略完成了其他探索,最终成为了行业的领导者.
美国的旅游行业早已进行发展成熟期,OTA市场的渗透率趋于饱和,增速放缓,行业内企业很难依靠内生增长而进一步壮大.在竞争激烈、利润微薄的情况下,行业龙头大多需要依靠并购维持增长.Priceline正是在这种背景下开启了它的并购之路,且路径相当清晰（表4）.
最成功的一起并购当属Booking.2004-2005年收购Booking后,Priceline进入了欧洲市场,其业务从机票预订转为以酒店预订为主,盈利模式也由商家批发转为*模式为主导.紧接着2007年,Priceline又收购了总部位于曼谷和新加坡的在线酒店预订公司 Agoda,强势进入亚洲市场.对欧洲、亚洲这种潜力巨大的新兴市场的把握,为后续Priceline的长远发展埋下了伏笔.
尽管下手毫不手软,但Priceline并不莽撞.在开拓南美洲市场上,Priceline先是于2015年7月宣布以6000万美元入股巴西一家名为Hotel Urbano的OTA平台；但因对Hotel Urbano 2015年的表现失望,仅过1年就对其所持剩余股份进行账面冲销后全身而退.
而Priceline对于中国市场的拓展也相当谨慎.由于政策和消费习惯的差异,Priceline并没有在中国市场“硬拼”——除了将 Booking 本地化为“缤客”外,其2014-2015年多次战略投资中国最大的OTA携程,目前持股10.1%.
在机票、酒店等旅游基础产品站稳脚跟后,Priceline开始开拓出行产业链上的其他环节,分别将汽车租赁、餐馆预订、搜索比价等业务都纳入囊中,从而形成了在线旅游服务“吃、住、行、游”从头到尾的全包围服务.
2010年5月,Priceline将业务延伸到了租车领域,收购了英国租车服务公司TrelJigsaw,并将其重组为Rentalcars.com.被收购后,租车平台的业绩保持了平稳增长,净利润从 2009 年的 600 万美元增长到 2014 年的3900 万美元；营收则从 1.2 亿美元增长到6.2 亿美元.
与此同时,Priceline还在2012年通过收购旅游搜索引擎Kayak来抢滩移动互联网.成立于2004年的Kayak是最早的元搜索引擎网站之一,用户通过Kayak查找低价机票、酒店等旅游产品,Kayak再将用户转接到相应的OTA或者机票酒店等旅游产品提供商的网站.因此,Kayak的收入主要来自旅游产品供应商和OTA,包括帮助其分销产品的渠道收入和广告收入.
作为整个旅游消费链条中的重要入口,进军餐饮领域成为了OTA企业近年来瞄准的目标.2014年5月,美国旅游社区点评类网站猫途鹰（TripAdvisor）斥资1.4亿美元收购了法国的餐厅预订平台LaFourchette.短短两个月后,Priceline砸下26亿美元收购了LaFourchette的主要竞争对手——网上订餐平台OpenTable,来强化其本地展示和移动服务.OpenTable的收入来源主要是对顾客收取预订餐厅的手续费和餐厅利用OpenTable 发布餐厅信息的注册费用.2015年9月 Priceline继续收购了拥有30多年历史的澳大利亚的订餐平台AS Digital,进一步整合其餐饮预订领域.
由于住宿预订业务是Priceline的主要盈利项,2015年它又相继收购了基于云计算为酒店提供运营和定价策略的PriceMatch、“订酒店送航空里程”的酒店预订服务商Rocketmiles.其中对于酒店管理工具PriceMatch的并购,有利于其更好的管理线下住宿资源,将利润把控在手中.
至此,通过收购,Priceline不仅完成了海外布局,还实现了产业链上的一统天下,其产品线包括机票、酒店、租车、比价搜索和订餐,而除了初创品牌外,其他子品牌均是通过收购得来（表5）.这些子品牌均保持了独立运营,从而保持了品牌各自的特色.
营销拉动型增长存潜在隐患
通过强势的外延式扩张,虽然在美国本土市场上Priceline不及于Expedia,但依靠海外业务的大幅扩张,目前Priceline的整体营收、净利润、市值都是Expedia的数倍,其中2016年 Priceline的净利润竟是Expedia的7倍之多（表6）！
这一情况与两者盈利模式有莫大关系.Expedia目前仍是商家批发模式占主导地位,虽然商家批业务的单笔订单交易额较高,但其酒店库存没有*模式丰富,而且美国的OTA实际增长率远低于其他国际地区,所以受限于库存和环境,Expedia被国际业务占比持续提升的Priceline逐渐超越.
*模式与商家批发模式的区别,也决定了虽然Expedia的总订单量高于Priceline,但是其营收和净利润皆低于后者.
然而,Priceline并非高枕无虞,其仍然面临着过度依赖外部搜索引擎导流、广告费用高企、平台竞争力不足等问题.
旅游是低频次的体验式消费,OTA往往因自身产生流量的能力较弱需要购买搜索网站的关键词、在网页或者移动端播放广告来导入客户.Priceline2016年年报显示,其全年营销费用（性能广告+品牌广告）高达38亿美元,主要花费在使用线搜索引擎（谷歌为主）、元搜索和旅游搜索服务和网络营销上面；营销费用率达到了35%.而10年前,这两个数值分别为1.4亿美元和12.47%.
Priceline近10年的营销费用持续上升,一定程度说明,其业绩增长是靠营销拉动的增长（图10）.
Priceline的广告投放主要以线上广告为主.而这种投放是当消费者产生需求后去对应入口拦截用户的被动营销,本质上是抢占市场,而非培育用户.如果市场没有持续的增长,Priceline很难持续获得新用户.
另外,因为Priceline目前还不具备内生的流量产生机制,需要与Expedia等其他OTA竞争,抢夺外部入口.Expedia的营销费用同样高企,其2016年的营销开销为43亿美元,比2015年增加了10亿美元.如果Priceline不能尽快将自己打造为在线旅游的第一入口,那么在在线旅游巨头的厮杀下,最后谷歌这种搜索引擎或许会成为“渔翁得利”的最大赢家.
值得一提的是,除了过度依赖外部搜索引擎导流,Priceline对海外市场、尤其是欧洲市场的依赖也有可能造成潜在的风险.
携程能否成为 “中国的Priceline”？
携程作为中国最大的OTA,与Priceline在经营策略上颇为相似,毕竟Priceline还是其股东.
一方面,携程横向收购竞争对手：先是在2014年战略投资途牛、同程来减弱同业竞争,2015年在国内的OTA并购战中,又收购了艺龙37.6%股权、通过与百度换股的方式收购了去哪儿45%股权,稳固了国内 OTA 龙头地位.另一方面,携程不断纵向扩张,投资了一嗨租车、易到用车、途家、途牛等旅游产业链的其他环节.
此外,在国内独占鳌头后,携程还积极推动海外扩张,这和Priceline的国际化策略不谋而合.2007年11月,携程英文网站上线；2012年8月首次上线海外酒店预订平台；2013年4月上线全球门票预订平台.
但携程真正的大踏步国际化是在近两年才开启的.2015年1月,携程投资了英国廉航预订平台Trelfusion,来加强其战筹码.2016年1月,携程投资了印度最大的 OTA 公司 MakeMyTrip；10月,携程与美国三大旅行社纵横集团、海鸥旅游、途风网签署战略合作,正式进军北美市场；11月携程又收购了英国旅游搜索平台天巡（Skyscanner）.
收购天巡可以说是携程海外收购的一个里程碑,这个成立于2003年的以机票业务为主的旅行搜索平台,在2016年1月融资1.92亿美元后成为了苏格兰为数不多的“独角兽”之一.根据携程提供的数据,天巡拥有月活达到6000万,每年完成超过20亿次机票搜索请求,支持超过30种语言,服务于190个国家的用户.
作为国内最大的OTA,从规模上来看,目前携程的市值达到了244亿美元（截至2018年2月23日收盘价）,不及Priceline的1/3,但已经超过了另一大巨头Expedia.但在盈利能力上,携程却与Priceline大相径庭.
携程2016年年报显示,总营收同比增长76.45%至192.3亿元,净利润则亏损14.3亿元.而Priceline在2016年的营收和净利润分别高达107.43亿美元和21.35亿美元.想要追赶老大哥,携程任重而道远.
因为欧洲市场的独特性,Priceline的成长路径是不可复制的,即使携程垄断了中国市场,也未必能重演Priceline的增长神话.目前携程的并购协同效应和规模效应仍未显现出来,但随着其市场份额的稳定,以及后续并购后的整合效应和规模效应陆续发酵,其盈利能力也有望得到提升.
而基于中国庞大的人口基数、旅游行业的持续增长以及潜在的海外布局,已经完成了线下资源的整合和线上用户入口积累的携程,是目前国内唯一拿到了全球竞技场入场券的OTA,其未来的增长空间和业务规模仍然充满想象.
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归纳上述:这是适合不知如何写PRICELINE和大佬和隐形方面的PRICELINE专业大学硕士和本科毕业论文以及关于PRICELINE论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料.
参考文献：
1、 大佬们的新年致辞 有一本经典教材叫全能记者必备,其中对“新闻价值”的定义,有一条就是“显著性” 新闻界流传一句话,姓名能产生新闻,显赫的姓名能产生重大新闻 这个&ldqu.
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4、 不要围观嘛，大佬们吃个饭而已 一大佬们难得一起攒个饭局,一旦吃上了,就有大事儿要发生 你看水浒传里重量级大佬们的饭局也就三场,一场是王伦请的客,一场是晁盖请的客,还有一场是宋江请的,每吃一顿饭,这江湖的走向也就跟着变了,小喽啰和吃.
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