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1984年,一个注定被载人中国企业史的年份.
这一年中,有不少中国企业诞生,其中包括海尔.它的背后,站着一位日后引领世界的中国企业家：张瑞敏.纵观其34年的进化迭代史：从中国的海尔到世界的海尔,从砸冰箱、砸仓库到砸组织,从集体小企业到科层化管理再到今日“人单合一”小微创客平台,张瑞敏带领海尔挑战了无数座的变革山峰,经历了无数次的生死转型.
每一次的变革,每一次的转型,海尔都遭受质疑,但都令人刮目相看.
海尔,也被越来越多的世界级管理大师、国际著名商学院作为记录中国企业成长进化史的“教科书”,并将其收录于企业教学案例中.
在时代变化与更迭中,张瑞敏—直以“自以为非”,主动进行自我颠覆,让海尔获得重生,成为时代型企业.砸冰箱,砸出质量和品牌
1984年12月,35岁的张瑞敏临危受命,接任青岛电冰箱总厂厂长一职.当时的冰箱厂是一家亏空147万元、产品滞销的落魄小厂.虽不起眼,但仍是全国42个冰箱定点企业之_,并且与德国利勃海尔公司签约引进了当时亚洲第—条四星级电冰箱生产线.
张瑞敏—上任,就对当时的电冰箱市场进行分析.由于品种繁多,竞争也比较激烈,张瑞敏提出了“起步晚、起点高”的原则,制定了海尔发展的“名牌战略”.而1986年前后,大多数中国企业的理念是：引进先进设备后,产品质量已经得到很大提升,面对市场的供不应求,只管生产就可以了.但就在老百姓买冰箱还要凭票、走后门的时代,张瑞敏却因为冰箱的质量缺陷,亲自带领员工砸了76台有缺陷的电冰箱！
“砸冰箱”成为了海尔强化质量观念的警钟,也砸出了海尔与其他冰箱企业的不同.
“企业在市场上所处的位置,就如同是斜坡上的球体.它受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力.如果没有止动力,则会下滑,要想巩固自己在斜坡（市场）上所处的位置不下滑,需要源动力——即基础管理”.这是海尔著名的斜坡球体理论.
自此,海尔从全面质量管理开始一路摸索,创立了日后影响业界的日清日高管理法(OEC),即日清日毕,日清日高.日清日高,即针对当时企业普遍存在的过程控制不细,生产制造过程中浪费严重的问题.日清日高追求“总账不漏项,人人都经营,事事都创新,管事凭效果,管人凭考核”.而这一管理法,也成为了海尔日后创新的基石,使海尔内部产生了良性运转机制,并造就出了—支高素质的员工队伍.
因为高质量的产品是高素质的人干出来的,所以,使用同样的技术可能产生不—样的结果.海尔的改革从一开始就不是形式和技术上的变革,而是源自灵魂深处的自我革命.
在这个阶段,海尔树立了一个核心理念：技术上检验合格的产品并不是合格产品,只有用户满意的产品才是合格产品.这一理念的提出和贯彻,使海尔不仅把技术转化做好了’品牌也成长起来了,创业第四年海尔就获得了中国冰箱史上的第—枚国家质量金牌.
为完善管理,海尔还提出了“否定自己,创造市场”“用户是衣食父母”“管理借力法”,特别强调“盘活资产先盘活人”的管理理念,也为企业的规模化扩张积蓄了管理经验与人才.
砸国界,挺进全球
在拥有质量依托之后,1991年海尔决定向德国出口海尔冰箱,但是德国经销商不相信中国产品,后来做了一个测试,把德国市场上所有品牌的冰箱和中国海尔冰箱都揭去商标,放在一起进行实验,结果海尔冰箱获得的“+”最多（为8个）,于是德国经销商才同意进口海尔冰箱.
海尔,也成为了最早一批实践“走出去”的中国家电企业.
1996年,张瑞敏在《中外管理》发表的署名文章表示：“坚持名牌发展战略、迎接国际市场,是中国工业发展的必由之路.”当时海尔冰箱质量已达到世界水平,主要的七项指标实测值已经优于发达国家水平.
1997年2月,海尔在德国科隆的家电博览会上,向来自欧洲的12位经销商颁发了“海尔产品专营证书”,标志着“洋人”开始为海尔创国际名牌服务,这也是中国家电企业中的第—家.那一年,张瑞敏在《中外管理》提出了那句著名的“没有思路,就没有出路”,并给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路.
1998年,哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例,并邀请张瑞敏去演讲.他成为了第一个登上哈佛讲坛的中国企业家.
事实上,海尔与全球市场的亲密接触也由来已久,甚至颇具戏剧性—一早在1992年,当年笑傲全球的GE就想收购海尔.结果,在24年后,海尔反过来却收购了GE家电(GEA).
海尔坚持在海外创自己的品牌,而不是做代工,是要为中国品牌在世界舞台上赢得尊严.那么,海尔为什么敢坚持,能成功？
第一,从理念上,海尔认为只停留在国门之内,不可能创造世界名牌,必须到国际市场去竞争；
第二,从策略上,海尔制定了三步走策略,第一步：走出去,产品走到国际市场上；第二步：走进去,企业进入当地市场的生态链条；第三步：走上去,变成当地主流市场的名牌.
1998年,秉承“先难后易”反向思维的海尔,开始了不同寻常的“走进去”.那一年,海尔出人意料地选择了在美国南卡罗莱纳州建立工厂,雇佣美国工人为美国市场生产家电,并在纽约建立贸易公司,形成从设计、生产到销售的“三位一体”本地化体系.同年,海尔并购意大利万尼盖蒂公司的一家冰箱厂,实现中国白电首次跨国并购；2004年,首批海尔品牌电脑大批量登陆法国市场.
很多人认为海尔是在盲目扩张,但最终结果证明,美国年轻人现在都知道海尔是一个很好的家电品牌,甚至不清楚它来自中国.
在第二步“走进去”策略下,海尔初步搭建了一个“物流、资金流、信息流”的全球化运作网络,在全球建立了数十个制造基地、研发中心和海外贸易公司,全球员工已达数万人.
对于海尔不按常理出牌“走进去”的风险,张瑞敏只是淡淡回问了一句：“风险肯定有,但你们有没有想过不这样走的风险？”言尽于此,慧者自悟.
划时代的“人单合一”
进入21世纪,很多企业还在普遍追求和争论做大还是做强时,海尔已经意识到：企业要“能大又能小”才是最重要的. 彼时,互联网的兴起,让张瑞敏敏锐地捕捉到了转型的机会.
于是,海尔在2000年创新实践了以“市场链”为纽带的业务流程再造,把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,把外部市场订单转变成—系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链,即“市场链”.
试水“市场链”,为日后“人单合一”模式打下了基础.
2005年9月20日,张瑞敏正式提出“人单合一”模式,希望能把每一个人和市场结合起来,每个员工不是企业付薪,而是用户付薪,让员工的价值和用户的体验对应起来.
实现人单合一,要满足三个条件：第一,始终坚持以‘人的价值第一”的核心价值观；第二,始终坚持共创共赢的创造价值和传递价值体系；第三,始终坚持自以为非的创新文化基因.
可以说,当很多人还不知道“人单合一”是什么时,海尔已经开始深入探讨商业模式的变革了.
在海尔的公开信息中,“市场链”逐渐淡出,“自主经营体”“倒三角”“网络组织”、“小微创客”“平台”开始先后成为海尔的核心组织概念.而这对于出身于传统制造业、有很强工业化时代流程观念的海尔来说,无异于又一次的自我颠覆.
海尔花了12年时间探索的“人单合一”,在2017年有了显著成果.
尤其是海尔搭建的创客平台,令人耳目一新.它完全颠覆了传统的组织模式,实现了“人人部是CEO”的共创共赢机制.
值得一提的是,创客不同于传统委托*机制,也不同于传统股权激励.只要能为用户创造价值,创客就能拥有公司的股份.而且在兑现时,不仅与其拥有的股份比例挂钩,更要与创造的价值挂钩,不能创造价值,拥有的股份再多也不能兑现.
“人单合一”对于海尔,乃至全球企业管理都具有划时代的意义.
（（中外管理》社长、总编杨光先生曾以以世纪之交为界,来总结海尔的创新发展：
“1984-1999年这15年,海尔就是心无旁骛地做一件事：造产品,让企业走向全球创造市场,全力打造名牌——与此无关的事,一概不做.进入本世纪至今这18年来,海尔则又是心无旁骛地做另一件取向貌似相反的事：造老板,把市场从全球引入企业,全力打造平台——与此无关的事,同样一概不做.第一阶段,从海尔品质到海尔服务再到海尔全球化,都是矢志追赶；第二阶段,从海尔市场链到海尔人单合一再到海尔创客平台,则志在引领.这就是企业的进化.”
砸组织,向互联网转型
2013年,走到第30个年头的海尔,面临着—个挑战——风头正劲的小米、阿里和腾讯,它们凭借互联网思维四处突击,成绩斐然,而作为传统企业领航者的海尔,似乎与互联网时代割裂.
当然不！
这一年,海尔宣布了向互联网转型.张瑞敏提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,并借用著名的“砸冰箱”提法,干脆提出了“砸组织”！海尔的组织结构也从“倒三角”进一步变革成了节点闭环的网状组织,去中层、去“隔热层”,让组织中的每一个人都成为小微和创客,通过自驱动去实现组织的再次成长.
然而,像海尔这样8万人的大企业,去做互联网转型,挑战和风险无疑都十分巨大.正如张瑞敏曾说的：“企业要么自杀重生,要么他杀死亡.”而这句话,传递出了海尔的变革思想和决心.现在,海尔矢志不渝地打造一个与用户同命运的生命体,让每个人都成为一个小微公司,人人都成为创客.
而海尔存在的意义,则是汇集最好的资源和服务,打造一个共享的生态平台,利用机制将小微公司、创客连接在—起,最终形成一张无边界的网.由此,组织也就变成了“云组织”.
海尔的“人人创客”所打造的,正是互联网阶段“人单合一”双赢模式的2.0版本.海尔从出产品的企业,成为了出创客的平台.
如今,海尔平台上的2000多个“小微”,其中有上百个年产值过亿.比如：雷神游戏本、小帅影院等.而且,从孵化到完成B轮融资的几率已经超过50%.
不只如此.海尔的“人单合一”模式也已经实现了跨行业复制,在除家电领域外的医疗．金融和传媒行业也取得了很好的实践.同时,人单合一模式在跨文化土壤中正在被验证.在美国,海尔把人单合一模式应用到GE家电.GE家电并人海尔一年以后,其营收增长了7%,利润增长20%以上,员工活力被激发出来.
纵观《中外管理》记录下的海尔成长和转型史,不难看出,海尔始终在踏着时代的脉搏转变,但其初心却又从未改变：”企业即人,人即企业”“盘活资产先盘活人”“人是目的”.当一个企业永远将人（员工、用户）作为经营的前提,那么我们可以相信：抓住代表着时代的“人心”,就不难成为时代的企业.
站在时代的前沿看,海尔之所以成为时代的企业,正源于它始终是开拓创新的引领者.智能制造的独家样板
张瑞敏认为,“人单合一”已经接近物联网商业模式的方向.未来是物联网时代,海尔必须引领这个趋势.
几年前,海尔就着手通过搭建一个叫COOPlat的智能制造平台,从大规模制造转向大规模一这在商业史上,被视为开创继美国福特的流水线、日本丰田的精益生产后的第三种模式,也是张瑞敏心中构建的物联网商业模式.
从2015年试水互联网工厂,两年内八个“以用户为中心、用户全流程参与”的互联工厂全面落地,其中占比57%,订单交付周期缩短50‰效率提升50%. 在海尔位于青岛的第八个互联工厂—一全球首个海尔空调互联工厂,《中外管理》2017年曾经实地探访,并报道了这个智能工厂的先进运作模式.基于COOPlat平台的智能制造,在海尔的实践中,实现了“三联三化”,三联即联工厂全要素、联网器、联全流程；三化即柔性化、数字化、智能化.
互联工厂借助前期交互平台,实现了与终端用户需求的无缝对接,并通过开放平台整合全球资源,迅速响应用户个性化需求,从而完成大规模.平台强调与用户连接,强调从产品为中心到以用户为中心,把用户需求、用户体验作为推动自身迭代升级的最大驱动力,是海尔智能制造的核心.
整体来看,在战略上,海尔建立了以用户为中心的共创共赢生态圈,力求实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上,海尔变传统的封闭科层体系为网络化节点组织,开放整合全球一流资源；在制造上,海尔探索以互联工厂取代传统物理工厂,从大规模制造转为规模化.
在互联工厂基础上不断升级的COOPlat,也于2017年正式提供社会化服务.
2018年2月,海尔COOPlat成为了全国首家国家级工业互联网示范平台,获批“基于工业互联网的智能制造集成应用示范平台”.这样的智能制造平台,在全球第一次由中国企业主导完成.
前有人单合一模式的创新成功,后有智能制造的转型创举,可以说海尔时代性转型的探索意义远大于自身成功.
通过一系列商业模式的探索与实践,世界的目光越来越多地聚焦于海尔,许多世界级管理大师,纷纷走进海尔,调研海尔在互联网时代的探索.
2018年4月,身为海尔集团掌门人的张瑞敏又提出：海尔要创建物联网时代生态品牌.其标准是：以用户最佳体验为标准下的迭代升级增值,最终实现生态圈内利益攸关方的增值.
责任编辑：朱丽
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参考文献：
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