论文碧桂园：高周转奠定的宇宙第一房企地位，不靠谱！，本文是关于碧桂园类论文参考文献范文跟碧桂园和房企地位和周转有关电大毕业论文范文.
近期,接二连三的工地事故和频频发生的业主集体维权事件,让碧桂园的运营模式暴露在聚光灯下,并备受质疑和批评.
祸根直接指向碧桂园著名的高周转模式.
然而不能否认,高周转其实是—种行业共陛,且逐渐成为房地产业的—种经营模式.在此背景下’房企真正要面对的问题,恐怕是如何恰当做好高周转,如何做好高周转模式下的精细化管理.其实,房地产业恰恰不太适合高周转
房地产是资金密集型产业,资金流转量大.而中国的房地产业实际上还未真正成为买方市场,决定企业规模的往往不是市场需求,从表面来说是开发投资能力.因此,在—定程度上,企业能掌握的资金量就决定了它的规模（也因此目前房企大多是高负债经营）.
当资金成为约束条件,资金周转率就成为决定经营规模的关键因素.同时鉴于现阶段的金融政策,中国房地产业债务融资既受渠道限制,成本也比较高,而这直接关系到企业的收益.
既然资金成为支撑规模的主要因素,那么资金收益率就是一个主要经营指标.公司收益与资金使用的关系可以表示为：
公司收益等于资金流转收益一资金占用成本
资金流转收益是变动的,流转得越快收益越多.资金占用成本是固定的,不流转也要支付.由此可以看到高周转对于房企的重要意义.
高周转是房企的共同需要,但是,房地产业恰恰不太适合高周转.说高周转是行业共性,不是因为房地产业本身的性质是高周转的,而是因为行业性质限制了它的周转率,因此只能要能提高周转率就对于房地产企业尤为可贵.
这本身说明房地产业的周转率不能太高.业内号称的高周转,其实只是在工程技术、产品形式、业务流程,以及管理技术的支撑下’适当地提高周转率.
高周转鼻祖万科,它曾经的高周转模式是拿地后5个月动工,9个月销售,首月售出8成.后来由于认识到在施工安全、工程质量、社区品质、财务安全的隐患,万科不再死守这—模式.
当然今天的高周转与当初已不在一个起点.—方面,由万科首先引入的组件式生产和产品标准化,逐步成为新的运营模式,另—方面经过数年高周转实践,一些做法也已经变得成熟.
事实上,工程技术、产品形式、业务流程的支撑是周转率提升的根基和主要决定因素.在此基础上,企业自身能达到或适于保持怎样的周转水平,就取决于企业自己的管理水平及运营状态.决定高周转“皮筋”拉伸长度的,是管理水平
高周转率是几乎所有房地产企业追求的目标,但是高周转—定能够高效运营吗？不见得.
这里面有值得注意的几个要点：
1．要认识到工程建设方式和产品供应方式的改变,以及在此基础上业务流程的改变和营销要素的重新提炼与组织,这些基础性改变才是高周转成立的依据和主要决定因素.因此,不仅要将此作为高周转运营的重心,而且应主要根据它们来确立高周转标准.
打个比方,这些围绕高周转做的基础工作,决定了一段橡皮筋的长度,而运作当中对高周转的推动,带来的是有限的额外伸拉长度.两者还有一个区别：前者只要做得踏实严谨就是可靠的；而后者则须谨慎伸拉,并不完全可靠.
每家推行高周转运行的公司都免不了要做一定的基础工作,但有的企业并未足够着重于此,而是更多地通过强激励来加快工程进度.这就好像脱离了橡皮筋本身的长度限制,一味拉长,很可能就崩断了.
碧桂园的一个问题就在这里.今年4月单凭一纸红头文件和一项激励政策,就将周转标准整整提高一个月,可反映出碧桂园运营管理上的问题.
2．运作当中的高周转管理,很大程度是通过绩效管理来实现的.这些企业往往简单地通过高激励来实现高绩效,然而实际上,在高激励或高压力下,不恰当的绩效目标往往导致扭曲了绩效行为.这有两种情况：—种是目标或要求本身是偏颇的；二是目标或要求中隐含着相互矛盾的因素.
例如：碧桂园虽然在推行高周转的同时有质量安全管理,但是当极度的高周转要求与质量安全要求成为矛盾时,与高激励和高压力相捆绑的高周转,自然成为其在矛盾取舍中的选项.—旦处理不好,最终很容易造成失控.
3．真正的结果导向是用适当的目标引导正确的行动.也就是说,不应简单地激励人们直接针对目标而要看什么可以构成我们所要达到的目标,什么是我们所要的目标中必不可少的要素,然后去努力实现它.
放在高周转运营管理上,要通过绩效管理引导人们完好地贯彻高周转运营的工程方法、产品经营方式、营销要素和业务流程,在这些方向上和宜于自主发挥的地方激励人们努力工作；同时要在这当中一体化地引导质量安全体系和成本定额体系的执行.让它们共同构成高周转的最终绩效.
而实际的情形或许是,—方面,在高周转基础设计中被确认的方案并没有得到充分贯彻,另一方面,一些不可靠且低效的,甚至是弊端明显的高周转做法却大行其道.高周转不是“碧桂园们”的唯一战略
每家企业都应基于行业共性和自身情况确定自己的战略.
一般来说,企业战略围绕客户价值和运营效率两个方面做文章,前者是品质型经营,后者是效率型经营.不过在实践中,单纯注重品质和单纯注重效率都是不可能的,可成立的基本运营类型有三种：
1．品质为主,效率为辅.致力于通过高品质的业务价值充分赢得市场,同时要让运营效率达到必要程度以上,保证运营是有效益的.
2．效率为主,品质为辅.致力于通过高效率来扩大经营规模和效益,但同时要让业务品质达到必要的程度,保证可以被市场接受.
3．品质与效率均衡化.不单独着重于品质和效率自觉或不自觉地将两者各自保持于某个水平,致力于靠组合要素取得业绩.
房企中万科属于第三种.品质、周转率和成本自觉保持于适当水平,处于均衡状态.
碧桂园早期以第一种类型起步,主打产品附加值,此后虽继续强调“五星级的家”,但实际上已转变为效率为主.碧桂园提出‘低成本、高速度、精品质”,其中的逻辑关系就是不成立的,因此走向效率为主、品质为辅并不奇怪.
其实中国的房企大多属于第二种,而第一种基本没有.这是由于房地产火爆之后,到目前实质上仍处于卖方市场阶段,市场择优机制还没有真正形成,企业本身是靠外部机会、资本规模、运营效率来发展的.
在此背景下,企业该把高周转置于怎样的战略地位呢？应考虑三个因素：
一是房地产卖方市场已经到顶,逐步进入买方市场和客户价值导向阶段,品质经营的重要性开始显现；二是从未来发展来看,品质经营是向外拓展,不断打开空间,而效率经营是向内挖掘潜力,余地越来越小,最后会把业务做死；三是高周转已成为行业共性,但除非经营水平独到不可效仿,否则不足以作为企业的主导战略.
目前高周转并未通过它的高效率转化为和市场竞争优势,而是直接支持经营规模.对经营规模和行业地位的追求,是高周转背后的—大动力.
但是,当高周转和经营规模超过企业的运营能力,不仅质量安全难以保证,成本和效益水平也会出现拐点.而在效益下滑过程中,过大的经营规模将产生被动高负债,这时高周转成为维持流的手段则令企业欲罢不能.企业就会在越勒越紧的死结中滑向泥潭.
再看碧桂园,是不是显现出了这种趋势？
目前碧桂园不只是要让高周转回归适当水平,更应调整心态,不要去迷恋“宇宙第_房企”地位,而要主动去控制经营规模与企业运营状态相适应.
相反,碧桂园使尽全身解数争了“宇宙第一”,可是站在行业标杆地位的是自己吗？
责任编辑：朱丽
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参考文献：
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2、 碧桂园集团成功的因素分析 文 康争争 华东师范大学 上海 200241【摘要】本文在对碧桂园集团近年来快速发展分析的基础上,以迈克尔 波特的理论模型为分析工具,从资金,人才,品牌和情怀四个方面分析碧桂园集团繁荣发展的原因,探索.
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